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최근 기업 경영에 있어 ‘감성’이 핫 이슈로 떠오르고 있다. 논리와 이성 뿐만 아니라, 구성원들의 감성이나 심리적 요소도 중요하다는 의미이다. 구성원들에게 희망과 기쁨을 주는 리더가 있는가 하면, 사기와 의욕을 꺾는 리더들도 있다.

최근 기업 경영에 있어 화두가 되는 이슈 중 하나가 ‘감성(感性)’이다. 예컨대, Fortune, Harvard Business Review와 같은 유명한 경영 저널에서는 이와 관련된 기사들이 많이 나오고 있다. 논리적이고 이성적 측면 뿐만 아니라, 구성원들의 정서적 느낌 등과 같은 감정적 요소들이 기업 경영에 매우 중요하다는 의미이다.


감성이란?

감성이란 ‘어떤 사람이나 특정 상황에 대해서 갖게 되는 정서적 느낌’으로서 사람의 이성적 판단과 행동에 중대한 영향을 미치는 요소이다. 이러한 감성은 크게 즐거움, 행복, 희망, 기쁨 등과 같은 포지티브(Positive) 감성과 화남, 우울함, 좌절, 공포감 등 네거티브(Negative) 감성으로 구분된다.

포지티브 감성을 효과적으로 잘 관리하면 구성원들의 신뢰와 충성심, 몰입, 창의성, 생산성 등에 상당한 도움을 줄 수 있다. 반면, 네거티브 감성은 그대로 방치해 둘 경우, 심각한 문제를 유발하기도 한다. 감정적으로 우울하거나 화가 나 있을 경우, 정확한 정보 처리가 어렵고 업무에 대한 집중력이 떨어져 비합리적 의사결정을 할 가능성이 높다. 또한, 네거티브 감성은 팀 동료와의 화합이나 고객 대응에 있어서 좋지 않은 영향을 줄 수 있다. 예를 들어, 화가 난 상태에서는 고객에 대한 친절한 대응이 이루어질 수 없으며, 팀 동료와 함께 일할 상황에서도 원활한 협동이 제대로 이루어질 리 없다. 이처럼 어느 특정인의 좋지 않은 감정이 함께 일하는 다른 사람에게까지 전파되는 감정적 전이(Emotional Contagion) 현상이 나타날 경우, 걱정이나 불안감과 같은 좋지 않은 감정은 개인과 조직의 성과 향상 에 걸림돌이 될 수 있다.


네거티브 감성, 적극적인 관리가 필요

따라서, 이직 의향이나 업무에 대한 몰입에 중대한 영향을 주는 네거티브 감성에 대해서는 보다 적극적인 관리가 필요하다. Towers Perrin이 북미 기업을 대상으로 1000여명의 종업원과 300여명의 인사 담당 임원을 대상으로 한 연구 결과를 보면, 약 23%가 일에 대해 좋은 감성을 가지고 있으나, 약 77%는 네거티브 감성(52%는 다소 부정적, 25%는 매우 부정적)을 갖고 있다고 한다. 이러한 감성은 이직 의향에 영향을 미치고 있는데, 현 수행 업무에 대해 포지티브 감성을 갖고 있는 사람은 6%만이 이직 의향을 가지고 있는 반면, 네거티브 감성을 갖고 있는 사람은 약 30%가 이직 의향을 가지고 있다고 한다.


감성 관리의 중심축은 리더

지금까지는 논리와 이성을 중시하는 경영 풍조가 강했기 때문에, 많은 기업들이 상대적으로 감성적 요소들을 소홀히 해 왔던 것이 사실이다. 심지어 감성은 비논리적 사고와 비이성적 판단을 초래한다고 생각하여 자제되고 피해야 하는 요소로 인식하는 사람들도 있다. 그러나, 감성이 개인과 회사의 성과에 중대한 영향을 미치고 있음을 감안할 때, 향후에는 보다 포지티브 감성을 높이는 방안을 모색할 필요가 있다. 이를 위한 요인에는 여러 가지가 있겠으나, 그 중심 축은 구성원들과 가장 밀접하게 일하고 많은 시간을 보내는 리더들이라 할 수 있다. 리더의 언행 하나 하나가 구성원의 포지티브 감성을 높이는가 하면, 사기와 일하는 기쁨을 빼앗을 수도 있기 때문이다. 그렇다면, 어떤 리더가 포지티브 감성을 파괴하는가?


감성 파괴형 리더의 특징 : 4Ⅰ


● 의도적으로 자존심을 꺾는 리더 (Intentional Attack)

포지티브 감정을 저해하는 첫번째 요소는 의도적으로 부하 직원의 자존심을 공격하는 리더의 언행이다. 보통 자신의 권위를 세우기 위해서는 구성원의 사고와 행동을 통제해야 한다고 생각하는 리더가 여기에 해당된다. 이들은 부하나 동료들을 인격적으로 무시하거나 자존심(자부심)을 흔들어서 자신의 권위에 도전하지 못하도록 하는 성향이 있다. 하지만, 보다 더 큰 문제는 구성원의 자존심을 공격하는 것이 가장 훌륭한 동기부여 방법이라고 착각하는 데에 있다. 예를 들어, 동료들 앞에서 부하 직원의 낮은 업무 성과나 무능함을 비난하는 경우이다. 이를 통해 주위 사람들의 비난을 받지 않기 위해서는 더욱 열심히 일해야 한다는 경각심을 부하 직원에게 심어줄 수 있다고 믿는 것이다.

그러나, 이러한 인격적 모독과 공격을 받은 직원은 마음에 깊은 상처를 받게 되고 좌절감을 느끼게 된다. 함께 일하는 동료들과의 관계가 서먹해 지면서 팀웍 발휘도 제대로 되지 않게 된다. 더 열심히 노력하기 보다는 일 이외의 다른 활동에 몰두하면서 화를 해소하려 한다. 또한, 이러한 리더 밑에 있는 구성원은 괜히 일 벌리지 않고 조용히 생활하는 것이 자신의 신상에 좋다고 생각하게 된다. 그 결과, 불만은 있지만, 말은 하지 않는 ‘벙어리 조직’이 될 가능성이 크다.


● 감성에 무감각한 리더(Insensitivity)

구성원들의 감정이나 심리 상태를 이해하고 배려하지 못하는 리더도 감성 파괴형 리더이다. 일반적으로 상당수의 리더들은 자신의 전문 지식(예, 재무, IT, 마케팅 등)을 바탕으로 성과를 내면서 승진하게 된다. 이러다 보니, 대부분의 리더들은 업무 성과 면에서는 탁월하나, 부하 직원을 다루는 사람 관리 기술은 부족한 경향이 많다. 대부분 이러한 리더들은 구성원들의 감정은 구성원 스스로가 알아서 해결해야 할 문제라고 인식하고 무감각하게 대응하곤 한다. 즉, ‘개인적인 감정은 사무실 밖에서 털어라’는 식의 사고를 가지고 있다.

개인의 희로애락과 같은 감성이 업무 성과에 결정적인 영향을 준다는 것은 이미 많은 연구들을 통해 밝혀진 사실이다. 더욱이, 하루의 절반 이상을 회사에서 생활하는 직장인들을 고려해 볼 때, 리더는 부하 직원의 개인적 감정도 분명히 챙기고 관리해야 한다. 그렇지 않으면, 직원들은 의지할 곳을 잃게 되고 리더에게 자신의 괴로움이나 내면의 걱정을 토로하지 못하게 된다. 리더와 부하와의 관계는 점점 멀어져 형식적인 관계로 전락하고 말 것이다.


● 말과 행동이 다른 리더 (Inconsistency)

포지티브 감성을 파괴하는 리더의 또 다른 특징은 말과 행동이 일치하지 않는다는 것이다. 평상시에 구성원들에게 하는 말과 실제 행동하는 것이 다를 경우, 구성원은 리더는 물론 조직에 대해서도 신뢰하지 못하게 된다. 이 경우, 구성원들은 일할 의욕을 잃고 허무함을 느끼게 된다. 예를 들어, 승진이나 임금 인상 약속을 지키지 않을 때, 부하 직원의 아이디어를 가져가 다른 동료들에게 주거나 리더 자신의 아이디어인 것처럼 행동할 때, 해당 부하 직원은 배신감과 허탈함을 느끼게 된다. 결국, 그 구성원에게 회사에 대한 애착이나 일에 대한 열정은 더 이상 기대하기 힘들어진다.

더 심각한 문제는 리더에게 느끼는 이러한 배신감이 주위 동료들에게까지도 확산될 수 있다는 점이다. 믿었던 사람에게서 신뢰를 잃었을 경우에는, 주위 동료들에 대해서도 혹시나 배신은 당하지 않을까 하는 두려움을 가질 수 있다. 결과적으로 지식 공유나, 협력이 원활히 이루어지지 않게 된다.


● 지나치게 일, 성과 중심으로만 움직이는 리더 (Imbalance)

지나치게 일이나 성과 중심으로만 관리하고 통제하는 일벌레형 리더가 여기에 해당된다. 부하 직원들의 감정을 파악하고, 이를 치유해 주는 리더십을 발휘하기 보다는, 오로지 회사 업무 중심으로만 생각하고 행동하는 리더십이다. 이러한 리더들은 업무 중심으로만 팀이나 조직을 이끌어 가려고 노력하기 때문에, 높은 성과 목표를 부여하고 그 결과만 통제하는 경우가 많다. 또는 아주 세세히 부하 직원의 일을 관리함으로써 구성원들의 창의성 발휘에 장애가 되거나, 구성원들의 일에 대한 열정 혹은 주도성을 빼앗기도 한다. 이러한 리더 밑에 있는 구성원들은 ‘이런... 숨쉴 수가 없어... 항상 우리를 감시해’라고 생각하게 되고, 이로 인해 스트레스와 짜증을 받게 된다. 이런 상황에서도 리더들은 구성원들의 네거티브 감성을 이해하지 못하고 ‘내가 다 알아서 챙겨주는데, 왜 불만인가….’라고 생각하곤 한다. 올해 초 온라인 취업포털 잡링크가 약 2천 여명의 직장인을 대상으로 한 설문 결과를 보면, ‘업무 부담감과 계속되는 야근’이 직장인 스트레스의 1순위인 것으로 나타났다. 이처럼 너무 일 중심으로 관리할 경우, 구성원들은 회사와 개인적 삶간에 균형을 잃게 될 수도 있다. 성과 달성을 위해 회사에서만 생활하다 보니, 가정에 소홀해 지고, 개인적으로는 업무 과부하로 몸과 마음이 피로해지고 황폐해 지게 된다.


감성 핸들러로서 리더십 발휘가 필요

구성원들의 포지티브 감성 함양을 위해서는 구성원들과 항상 곁에 있으면서 생활하는 상사들이 감성 핸들러(Emotion Handler) 역할을 수행해야 한다. 구성원들의 감성적 웰빙(Well-Being)에 대해 진심으로 관심을 갖고, 그들이 갖고 있는 심리 상태(우울함이나 어려움 등)를 정확히 파악하면서 적기에 대처하는 노력을 기울여야 한다(<표 1> 참조). ‘마음이 깨지면, 머리가 작동하지 않는다.’라는 말이 있다. 구성원의 이러한 감성적 문제를 제 때 해결해 주지 않으면, 조직 분위기가 침체되고 업무 성과가 저하되기 때문에 리더들은 부하의 감성적 문제에 관심을 기울여야 한다. 구성원들이 상처받고 아픈 마음을 다지고 빨리 균형을 회복하여 열정적으로 일할 수 있도록 유도하는 리더십이 필요하다.

이를 위해서는 첫째, 구성원의 고충을 진지하게 들어주는 경청의 자세를 가져야 한다. 예컨대, 불만이나 고통을 겪고 있는 부하 직원이 찾아오면, 단순히 많은 말을 하기 보다는 의자를 끌어다 준다든지, 그 사람의 눈을 바라보며 듣고 고개를 끄덕여 주는 것만으로도 리더가 자신의 이야기를 듣고 이해하려고 노력하고 있다고 생각할 수 있다. 둘째, 대화 도중에 구성원에 대한 리더의 감정을 적극적으로 드러내야 한다. 좋아하는 감정, 신뢰하는 감정, 존중한다는 감정 등 자신의 따뜻한 마음을 구성원들에게 보여줘야 상호 감성적 교감을 형성할 수 있다. 셋째, 숨실 공간(Breathing Room)과 시간을 주어야 한다. 지나치게 높은 성과나 마감일 준수를 요구하기 보다는, 다소 평범한 일을 부여하거나 휴가를 줌으로써 구성원들이 잠시 여유를 갖고 자신의 생활의 균형을 회복할 수 있는 기회를 주는 것이다. 한 예로, Kraft Food사는 구성원들이 점심이나 차를 마시면서 책을 읽거나 휴식을 취하는 Kraft Flex Program이라는 제도를 실행하고 있다. 이는 독서를 통한 자기개발을 가능케 함은 물론 업무상 스트레스를 줄여줌으로써 생산성을 높이는 효과를 거두고 있다.


감성을 소중히 여기는 경영 철학

이와 더불어, 경영진은 기업 경영에 있어서 최종적인 성과도 중요하지만, 그 성과 달성의 기본 요체인 ‘사람이 먼저’라는 경영 철학을 가지고 있어야 한다. 일류 기업들의 경영 철학들을 보면, 감성을 강조하는 문구를 종종 볼 수 있는데, 이는 구성원들이 회사에서 느끼는 감성에서부터 세심하게 배려하고 있음을 보여주는 것이라 할 수 있다(<표 2> 참조). 가족 같은 문화 조성에 앞장서고 있는 Southwest Airlines사의 CEO인 Herb Kellerher 회장은 ‘직원의 근심거리가 생겼을 때는 즉각적으로 도와줘라.’라고 말하면서 구성원들의 감성 관리를 강조한 바 있다. 또한, 사장이자 COO인 Colleen Barrett은 이혼 또는 자녀 양육 관련 소송에 얽혀 있던 직원을 자신의 돈으로 즉시 지원하였다고 한다.

국내에서도 직원들의 감성을 자극하여 기업 문화에 활기를 불어 넣으려는 기업들이 증가하고 있다. 야외(식당, 찜질방 등)에서 경영진과 넥타이를 풀고 허심탄회하게 대화할 수 있는 시간을 갖거나, 매달 1회씩 영화나 뮤지컬을 감상하는 날을 제정하거나, 가족과의 여행을 지원하는 등이 그것이다. 그러나 이러한 제도가 형식에 그쳐서는 곤란할 것이다. 리더들은 머리가 아닌 가슴으로 현장 구성원들에게 다가가, 그들이 느끼는 감성을 함께 체험하고 챙겨주는 리더십을 실천하는 자세를 먼저 견지해야 할 것이다. -끝-