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‘인재를 얼마나 잘 확보/유지하느냐’가 기업 경쟁력의 척도로 작용하고 있다. 이를 위해서는 보다 적극적이고 체계적인 인재 확보/유지 방안을 마련해야 한다. 인재가 모이는 회사가 되기 위한 몇 가지 포인트들을 짚어본다.

청년 실업 급증 등 외부 노동 시장의 인력 수급 상황이 표면적으로는 좋아 보이지만, 정작 기업의 채용 담당자들은 ‘쓸만한 인재’를 확보하기 더욱 어려워지고 있다고 토로한다. 그 이유는 노동 시장으로 공급되는 인력이 수적으로는 많아 보이지만, 실제 기업이 필요로 하는 첨단 과학 기술 및 글로벌 영업 인력 등 질적으로 우수한 고급 두뇌의 수급은 이에 못 미치기 때문이라고 한다. 이렇듯 열악한 노동 시장의 인재 수급 불균형 속에서도, 인재가 몰려드는 기업들이 있는데 바로 ‘직장 매력(Workplace Attractiveness)’이 높은 기업들이다.

우수 인재를 효과적으로 확보하고 유지하기 위해서는, 이처럼 ‘일하고 싶은 회사’라는 명성만큼 최고의 경쟁 무기는 없을 것이다. 따라서, 인재가 모이는 회사가 되기 위해서는 인재들이 호감을 느낄 수 있는 차별적인 직장 이미지를 형성하고, 인재의 마음을 지속적으로 사로잡을 수 있어야 한다. 또한 좋은 이미지 형성에만 그치는 것이 아니라, 확보한 인재들이 회사에 애정을 갖고 일할 수 있도록 지속적인 인재 유지(Retention)에도 각별히 신경 써야 한다. 이하에서는 인재를 모이게 하는 직장 매력 요인들을 살펴보고, 기업들이 인재 확보/유지를 위해 기울여야 할 주요 포인트들을 짚어본다.


직장 매력을 이끄는 요소들

인재 확보/유지의 핵심 요건들을 살펴보기에 앞서, 기업은 인재들이 직장을 선택할 때 중시하는 가치들을 꼼꼼히 살펴볼 필요가 있다.


● 일류 직장으로서 자부심

대표적인 직장 매력을 결정짓는 요인 가운데 하나가 바로, 일류 직장으로서 자부심(Pride)이다. 사회적으로 인정 받고, 최고의 회사라는 평판을 갖춘 직장이라는 이미지는 기본적으로 인재들을 회사로 끌어들일 수 있는 강력한 매력 요소 중 하나이다. 사실 이러한 이미지는 하루 아침에 얻어지는 것은 아니다. 회사가 끊임 없이 혁신 노력을 기울이는 과정 속에서 탁월한 성과를 창출함과 동시에, 미래 성장 가능성을 충분히 인정 받을 때 일구어 낼 수 있는 이미지이다.

그러나, 이러한 외형적 이미지만으로는 일류 직장이라는 이미지를 형성하기에 부족하다. 고객에게 보다 나은 가치의 제품/서비스를 제공하기 위해, 시장에서 정정당당히 승부하는 정도경영과 사회를 위해 헌신한다는 건전한 이미지도 함께 어우러져야 한다. 적어도 회사가 ‘눈앞의 이익을 위해 물불을 가리지 않는다’거나, ‘상도를 저버려도 이익만 챙기면 괜찮다’는 식의 이미지를 준다면, 회사의 성과가 아무리 좋아도 인재들에게 외면 당할 가능성이 높기 때문이다.


● 금전적 보상의 경쟁력

앞서 말한 일류 직장으로서의 이미지가 회사 전반에 걸친 매력을 결정짓는 요소라고 한다면, 인재들이 보다 구체적으로 관심을 갖는 직장 선택의 기준도 있다. 대표적으로 금전적 보상 수준의 경쟁력을 꼽을 수 있다. 이는 주로 기본 연봉이나 복리 후생 등의 수준을 의미한다. 금전적 보상 수준이 중요한 이유는 인재 스스로가 자신의 시장 가치를 가늠하는 잣대로 인식하는 동시에, 구성원들에게 충분히 대우 받고 있다는 느낌을 주는 매우 중요한 요소이기 때문이다. 그래서 대부분의 기업들이 기본 연봉에 있어서 업계 최고를 유지하기 위해 노력한다.

그러나, 금전적 보상 수준에는 분명 한계가 있다. 회사마다 보상 지급 여력에 차이가 존재할 뿐만 아니라, 여력이 있다 하더라도 한 없이 보상을 높여주는 것에는 무리가 따르기 때문이다. 이를 위해서는 다양한 인센티브 지급 방식을 통해 탁월한 성과에 대해서는 파격적인 보상을 받을 수 있다는 ‘성과주의 보상 철학’을 견지하고, 이를 철저히 실행에 옮길 수 있어야 한다. 이런 점에서 GE, Cisco 등 해외 선진 기업들의 경우, 탁월한 성과에 대해 엄격한 평가로 차등 보상을 더욱 강화하고 있는 추세이다. 하지만 이들의 진정한 강점은 구성원들의 자발적 열의를 고취할 수 있는 성취감, 인정감, 성장 비전 등과 같은 비금전적 보상 제공에도 세심한 주의를 기울이고 있다는 점이다.


● 비금전적 보상의 균형

그 이유는, 비금전적 보상 요인의 균형도 빼놓을 수 없는 직장 매력 요소 가운데 하나이기 때문이다. 따라서, 회사는 다양한 교육 훈련 및 경력 개발 기회 제공을 통해, 인재들이 전문가로서 성장할 수 있도록 세심히 배려해야 한다. 이것이 가능할 때 구성원들은 일에 대한 보람을 느낄 뿐만 아니라 열정도 키울 수 있을 것이다.

2000년 McKinsey社의 연구 조사 결과에서도, 인재들의 마음을 움직이게 하는 요소로는 금전적 보상 이외에도 비금전적인 요인이 매우 큰 영향을 미치고 있다고 지적한다. 예컨대 ‘재미있고 도전적인 일을 할 수 있는 직장’, ‘개인의 미래 성장 비전을 제시할 수 있는 직장’, ‘경영진의 질이 우수한 직장’인지 등이 회사를 선택할 때나, 이직을 고려할 때 중요한 기준이 된다는 것이다.


● 일과 삶의 균형에 대한 배려

마지막으로 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)을 이룰 수 있도록 회사가 얼마나 배려해주는가도 중요한 직장 매력 요소 중 하나이다. 최근 주 5일제 시행과 함께, 일과 삶의 균형에 대한 관심이 더욱 부각되고 있다. 게다가, 젊은 신세대 인력들은 일에 대한 전문성을 추구하는 것 만큼이나, 여가 선용 등 개인 삶의 질을 높이는 문제에도 높은 관심을 보이고 있다. 따라서, 앞으로 기업은 젊은 인재들의 가치관 변화에 대응할 수 있는 인적 자원 관리 및 조직 운영 방식의 개선에도 각별히 신경 써야 할 것이다. Fortune誌가 선정한 ‘일할 만한 100대 기업’의 주요 특징 중 하나도 다양한 일과 삶의 균형 프로그램을 활용하고 있다는 점은 우리 기업들에게 시사하는 바가 크다.


인재가 모이는 회사가 되기 위해서는

지금까지 인재들이 매력을 느끼는 직장에 대한 다양한 요소들을 살펴보았다(<그림> 참조). 그러나 아무리 매력 있는 직장이라 할지라도, 위에서 말한 모든 요소를 완벽하게 갖출 수는 없다. 즉, 인재들이 원하는 ‘일류 직장으로서의 자부심’, ‘최고의 대우’, ‘가치 있고 도전적인 일’, ‘일과 삶의 균형’ 등에 대한 니즈(Needs)를 완벽히 충족시켜 줄 수 있는 회사는 드물기 때문이다. 따라서, 인재가 모이는 회사가 되기 위해서는 이를 토대로 회사의 가용 자원을 최대한 활용할 수 있는 수준에서 나름대로 차별화된 인재 확보/유지의 노력을 전개할 필요가 있다. 이하에서는 그 주요 포인트들을 짚어본다.


● 차별적인 직장 이미지를 브랜딩하라

기업은 자사만의 독특한 색채를 담을 수 있는 직장 이미지를 차별적으로 구축할 필요가 있다. 일례로, HP나 McKinsey처럼 다양한 교육 훈련 및 경력 개발 기회 등 향후 개인의 성장 비전을 부각시킬 수도 있다. 또한 Shell, British Petroleum과 같이 글로벌 근무 기회가 높다는 것도 인재들에게는 차별적인 직장 이미지를 형성하는 요인일 수 있다.

이때, 기업과 코드를 같이하는 인재 즉, 적합한 인재(Right People)를 유치할 수 있도록, 이에 적합한 인재 확보 전략을 전개할 필요도 있다. 예컨대, South west Airlines의 경우, ‘일하는 곳에서의 재미(Fun)’라는 가치를 강조하는 기업으로 유명한데, 이러한 가치는 인재를 확보하는 과정에도 그대로 반영된다. 단편적으로 인력 채용 공고를 하는 어떤 광고지에는 CEO가 엘비스 프레슬리의 복장을 하고 등장하는가 하면, ‘엘비스가 있는 직장에서 같이 근무하자’라는 식의 홍보를 하는 경우도 있다. 이를 통해, 기업의 추구하는 즐겁게 일하는 직장이라는 이미지를 전파하고, 이러한 가치에 동의하는 인재들이 동사의 입사를 희망하도록 유도하고 있다.


● 채용 활동에 적극적인 기업이 매력도 높다

차별적인 직장 이미지를 구축했다면, 채용 활동을 보다 공격적이고 체계적으로 전개하는 것도 필요하다. 이를 위해서는 채용 조직이 강화되어야 하는데, 얼마 전까지만 해도 우리 기업의 채용 담당 인력이나 부서는 인사 부서의 일부 역할을 담당하는 것이란 인식이 컸다. 그렇지만, 앞으로는 채용 담당 조직의 전문성을 보다 강화할 수 있어야 한다. 특히, 최근에 기업이 절실히 필요로 하는 첨단 기술 인력이나 글로벌 인력, 그리고 적합한 인재(Right People)를 보다 효과적으로 확보하기 위해서는 기존의 채용 방식으로는 한계가 있기 때문에 더욱 그러하다. 이 점에 있어 해외 선진 기업들의 경우, 채용 전담 조직을 상시화하고 채용 전문 인력 양성과 확보를 위한 투자도 아끼지 않는 모습이다. Cisco의 경우, 100여명으로 구성된 채용 전담 조직이 있어, 회사에 적합한 우수 인재의 특성 및 행동 등을 심도 있게 연구하여 채용 활동에 적극 반영한다. 또한 3M은 전 세계적으로 30여 개의 채용 전담 조직을 두고 있으며, 전문성을 갖춘 채용 담당자들이 각 사업부 및 연구소의 실장, 임원진 등과 협력해 회사가 필요로 하는 인재 확보에 나서고 있다.


● 경영진의 인재 욕심은 클수록 좋다

한편, 채용 활동이 적극적인 기업의 또 다른 특징 중 하나는 우수 인재 확보를 위해서 CEO가 적극적으로 앞장선다는 점이다. 예컨대, Microsoft의 Bill Gates는 인재가 면접을 볼 수 있도록 하기 위해 자신의 전용 헬기를 보내는 경우도 있다고 하니, 인재 확보에 쏟는 일류 기업 CEO의 열성을 새삼 실감케 한다. 이러한 CEO의 열성은 국내 굴지의 대기업들 사이에서도 화두가 되고 있다. 예컨대, 삼성 그룹의 이건희 회장은 임원들이 사업상 해외 출장을 가게 되더라도, 현지의 우수한 석박사급 인력들을 직접 만나 채용 면담을 했는지를 직접 챙긴다고 한다. 여기서 그치지 않고, 임원 평가시 핵심 인재 확보/유지에 대한 지표를 개발해 임원의 실적 평가로 반영하기도 한다.

이렇듯 CEO가 채용 활동에 적극적인 기업은 인재를 중시한다는 기업의 기본 방침 뿐만 아니라 기업 문화를 외부 노동 시장에 알릴 수도 있고, 매력적인 직장 이미지 구축에도 효과를 볼 수 있다.


● 입사 초기의 유지(Retention) 관리가 중요하다

마지막으로, 확보한 인재를 얼마나 효과적으로 유지(Retention)하느냐가 중요하다. 이를 위해서는 ‘기업의 핵심 가치를 구성원들에게 공유케 하고’, ‘다양한 성과 보상 정책을 실행해 구성원의 불만족을 잠재우고’, ‘구성원들이 충분히 성장할 수 있도록 도우며’, ‘즐겁게 일할 수 있는 직장 분위기를 창출하는’ 등 다양한 접근이 시도될 수 있다.

그러나, 우수 인재가 모이는 기업은 입사 초기에 인재들이 회사에 잘 적응할 수 있도록 ‘Soft Landing’을 돕는 다양한 유지 관리 프로그램을 개발하고, 이를 적절히 활용한다는 특징이 있다.

그 대표적인 프로그램 중 하나가 ‘멘토링 프로그램’이다. 흔히, 우리 기업들의 경우, 신입 인력이 들어오면 ‘신입 사원 오리엔테이션 프로그램’을 주로 실시하는 것이 일반적이다. 하지만, 해외 선진 기업들은 다양한 멘토링 프로그램들을 통해 신규 인력의 회사 적응 뿐만 아니라, 학습 효과 촉진 및 경력 개발의 수단으로까지 활용하고 있다. 일례로, AT&T는 입사 초기 인력에 대해 6개월 간 의무적으로 ‘신입 사원 멘토링 프로그램(The New Employee Mentoring Program)’을 실시한다. 이를 통해, 회사는 신입 직원의 회사 적응을 도울 뿐 아니라 사원들간의 상호 협력 관계를 형성/유지하도록 돕는다. 또한, 입사 초기 인재들에게 쏟는 ‘관심과 배려(Care)’는 구성원들의 회사에 대한 충성도(Loyalty)를 높이는 데에도 결정적인 역할을 하게 된다. -끝-