LG경제연구원에 오신 것을 환영합니다.

조직의 리더는 남다른 소질과 능력을 가지고 있는 사람이며, 이러한 특징을 선천적으로 타고 나는 것으로 생각하는 것이 일반적이다. 또한 리더란 스스로 내린 결정에 따라 사람들에게 명령만 내리면 되는 걸로 여기는 경우도 있다. 리더십에 대한 몇가지 일반적인 오해와 리더 육성을 위한 기업의 과제에 대해 살펴 본다.

피터 드러커는 “조직의 성공에 있어 리더십이 가장 중요하다. 실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다”고 말한 바 있다. 또한 경영 전략의 대가인 알프레드 챈들러도 “동일한 상황에서 경쟁 기업간 승부는 비전 있는 지도자의 의사 결정에 좌우된다”고 보았다.

예를 들어, 위기에 처한 닛산을 몇 년만에 최고의 수익성을 내는 훌륭한 기업으로 변모시킨 카를로스 곤의 경우를 보면 그 말의 의미를 잘 알 수 있게 된다.

이러한 인식에서 최근 우리 나라 기업들 사이에서도 유능한 최고경영자(CEO)를 육성하는 것이 기업 경영에 있어 가장 중차대한 일이라는 공감대가 형성되어 가고 있고, 아울러 이들을 동기부여하기 위해서 스톡 옵션 등의 장기 인센티브를 도입하는 사례도 늘어가고 있는 추세이다.

이와 같이 리더가 중요한 것이라면, 어떻게 리더십을 키우고 훌륭한 리더십을 갖춘 리더를 양성할 것인가?


리더십이란 사람들의 자발성을 끌어 내는 것

그 첫걸음은 리더십에 대한 올바른 이해에서 출발해야 할 것이다.

리더십이란, 일반적으로 ‘타인에게 영향력을 행사하는 과정’으로 이해되지만 이 말만으로는 정확한 의미를 이해하기가 쉽지 않다.

아이젠하워 전 미국 대통령의 ‘리더십이란, 당신이 성취하고 싶은 일을 다른 사람이 원해서 하도록 만드는 기술이다’는 정의가 보다 이해하기에 쉬우면서 가슴에 와 닿는 것 같다.

그러나 다른 사람으로 하여금 스스로 원해서 일을 하도록 만들고, 그 결과 우수한 인재들이 더 많은 성과를 내게 만드는 것이 쉬울 수는 없다.

그러다 보니 성공적인 리더의 역할과 리더십 스타일에 대한 많은 연구가 있어 왔고, 서번트 리더십, 단계5의 리더십 등과 같은 새로운 용어가 생겨나오고 있는 실정이다.

그런데 아직까지 많은 사람들이 리더십에 대해 잘못된 생각과 기대를 가지고 있는 부분이 몇 가지 있다.


오해 하나 : 리더는 전지전능한 슈퍼맨이다?

그 첫번째가 리더는 다방면에서 뛰어나야 한다는 것이다.

우리가 주변에서 듣게 되는 리더에 대한 비판은 여러 가지가 있지만 그 중 몇 가지만 예를 들면, “현 상황 하에서의 관리만 잘하지 미래에 대한 전략적 통찰력이 부족하다”, “밀어 붙이기만 하고 사람들의 등을 두드려주는 것은 부족하다”, “지원 부서에만 있어서 현장은 잘 모른다” 등과 같이 A는 잘하는데 B는 부족하다는 식이다.

반대로 이야기하면, 리더는 전략적 통찰력과 관리 능력, 추진력과 풍부한 감성 지능, 전사적 시각과 현장 경험 등을 두루 갖추고 있어야 한다는 것이다.

그러나 이런 식의 요구는 자칫 오리를 동물의 왕으로 뽑는 식의 오류를 부를 수 있다. 즉, 육상에서의 달리기와 하늘을 날기 그리고 물속에서의 수영을 모두 다 잘해야 명실상부한 동물의 왕이 된다는 기준을 적용하면, 사자도 독수리도 고래도 아닌 오리가 왕으로 추대되는 잘못을 저지르게 되는 것이다.

옛날 천하를 통일한 한(漢)나라가 이를 기념하기 위해 각지의 저명 인사를 초청하여 잔치를 베푼 적이 있었다. 이 자리에 초청된 한 스승에게 그의 제자들이 한 가지 궁금한 점을 물었다. 새로운 천자가 된 한고조 유방이 전략에 있어서는 장량, 군사에 있어서는 한신 그리고 내정과 보급에 있어서는 소하에 미치지 못하고 명문 집안 출신도 아닌데 어떻게 이들을 거느리는 자리에 오르게 되었는가 하는 것이었다. 이에 스승은 튼튼한 바퀴가 만들어지기 위해서는 바퀴살 하나하나가 모두 튼튼해야 되지만 이들간의 균형을 이루어주는 장인의 능력이 필수적이며, 이런 점에서 유방은 최고의 참모들을 적소에 잘 배치하여 활용하였기에 천하를 통일할 수 있었다는 설명을 들려주었다. 즉 한 고조 유방은 용인술의 일인자라고 할 수 있었던 것이다.

이처럼 만능의 리더가 있다기 보다는, 환경적 상황이나 사업의 성숙 단계, 직무 특성 등 리더에게 요구되는 역할에 따라 그에 상응하는 최적의 리더와 리더십이 있는 것이다.

세계적인 경영 석학인 피터 드러커도 “모든 환경에 들어 맞는 리더십 역량은 존재하지 않는다”라고 하였다.

그러나 어떤 리더에게도 예외 없이 요구되는 자질이 하나 있다면, 그것은 리더십의 본질상 구성원들이 기꺼이 감성적으로 따르려고 하는 상호 관계(Relationship)를 형성하는 능력일 것이다.

이런 관계를 형성하기 위해서 중요한 것이 무엇인지를 알기 위해서는, 조직 구성원들에게 지금까지 만나본 리더 중에 기억에 남는 존경하는 리더의 특징을 들어보는 것이 도움이 될 것이다. 구성원의 존경과 신뢰를 받는 리더들은 일반적으로, ‘사려 깊은, 남을 위하는, 스스로 행동하는, 깨끗한, 인내하는, 부드러운, 남의 말을 잘 경청하는’ 특징을 가지고 있는 것으로 나타나고 있다.

결국 훌륭한 리더는 전지전능한 사람이나 성인(聖人)이라기 보다는, 현 상황에서 자기가 맡은 분야에서의 전문가적 식견을 가지고 있으면서 부하의 말에 귀 기울여 들을 자세를 가진 사람이라고 요약할 수 있을 것이다.


오해 둘 : 리더는 타고나는 것이다?

우리는 일반적으로 리더라는 존재는 만들어지기 보다 그러한 자질을 갖고 태어나며, 우리 자신은 그러한 자질을 갖고 태어나지 못했다고 생각한다.

이는 지금까지 우리가 보아온 문학 작품 또는 글레디에이터 부류의 영화 속 주인공이 보여주는 영웅적 모습이 상당 부분 이런 오해를 키우게 한 탓도 있을 것이다.

그러나 실제로 리더십을 갖추는 데 필요한 스킬도 다른 스킬과 마찬가지로 학습과 노력을 통해서 개발시키고 향상시킬 수 있는 것이다.

전 시대를 통틀어 최고의 농구 선수라고 할 수 있는 농구 황제 마이클 조던도 고교 재학시절 학교 농구팀에서 탈락된 적이 있고, 세계적인 만화가이자 영화 제작자인 월트 디즈니도 젊은 시절 캔자스 시에서 창의적이거나 독창적인 아이디어가 전혀 없다는 평과 함께 신문 편집자로 일하라는 충고를 받은 적이 있다. 또한 우리가 잘 알고 있는 마라톤의 이봉주 선수도 평발이라는 불리한 조건임에도 부단한 노력을 통해 세계적인 마라톤 선수로 인정을 받고 있다.

이처럼 사람의 자질과 재능이란 것도 타고나는 것이라기 보다는 부단한 노력으로 훈련될 수 있는 것이다.
코이라는 재미있는 잉어가 있는데, 이 잉어는 작은 수족관에 넣어두면 3인치까지 밖에 자라지 않지만, 조금 더 큰 수족관이나 연못에 넣어두면 약 10인치까지 자란다고 한다. 그리고 커다란 강 속에서는 48인치까지 크게 자란다고 한다.

사람도 이와 마찬가지로 현재 놓여있는 위치가 작은 수족관인지 커다란 강인지에 따라 그 결과가 달라지게 된다.

따라서 훌륭한 리더를 키우고 발견하기 위해서는, GE의 레그 존스가 잭 웰치를 발굴한 것처럼 다양한 상황을 부여하여 경험을 쌓게 하면서, 백낙이 천리마를 구분해 내는 것처럼 인재를 판별하고 확보하기 위한 안목을 쌓을 것이 요구된다.


오해 셋 : 리더는 명령하는 사람이다?

러버메이드(Rubbermaid)의 최고경영자였던 스탠리 골트는 40분기 연속해서 수익이 상승하는 기록을 남길 만큼 탁월한 경영자였다. 그러나 그는 ‘폭군’이라는 별명이 붙을 만큼 자기 중심적이었고, 타 임원들조차도 자신의 지시와 명령에 따르는 수동적인 위치로 전락시켰다. 그 결과, 러버메이드는 그가 퇴임하고 나자 불과 5년만에 뉴웰(Newell)에 인수 당하는 신세로 전락하고 말았다. 굳이 이와 같은 사례가 아니더라도, 우리는 주변에서 지나치게 독선적이거나 관리 통제를 리더십이라고 오해하여 장기적인 조직의 건강을 해치는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다.

‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스는, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들에 대한 연구 결과, 이들 회사에는 공통적으로 지시하고 명령하는 리더가 아니라 강한 의지와 겸손함을 동시에 가진 리더가 있었다고 한다. 그는 단기적인 성과를 올리기는 하지만 장기적으로 조직의 자생력을 저하시키는 리더와 대비하여, 개인적으로 겸손하지만 초일류에의 강한 집념을 가지고 있는 농부형의 리더를 단계 5의 리더십이라고 정의하고 있다(<표1> 참조).

이러한 리더는 마치 낚시법을 가르치는 것과 같이 부하를 지원하고 격려함으로써, 조직의 장기적 경쟁력을 배양하는데 힘을 기울인다.

실례로, 최근 비즈니스위크에 이어 타임지에서도 성공적인 경영 혁신을 이끈 경영자로 소개되기도 했던 한 국내 기업 최고경영자의 경우, 신제품 개발이나 혁신 담당자들과 현장에서 직접 토론하고 즉석에서 해결안을 제시하는 등 철저한 현장경영으로 지난해 18%의 매출 신장과 33%의 순이익 성장률을 기록하는 등 놀라운 성과를 달성하고 있다.

지금의 경영 환경은 과거와 같이 조정 경기에 비유할 수 있었던 안정적인 상황이 아니라, 래프팅에 비유할 수 있을 정도로 급변하고 있다. 그에 따라 리더십 스타일도 책상에 앉아 과제를 지시하고 보고서를 검토하는 방식에서 벗어나, 직접 모범을 보이고 문제를 해결할 수 있도록 격려하고 지원하는 모습으로 바꿔 나가야 한다.

예를 들어, 과거 농구팀의 리더는 작전 지시를 하고 선수를 적절한 타이밍에 교체를 하는 의사 결정을 하는 사람이 전부였다. 그러나 최근에는 시카고 불스의 마이클 조던이나 TG 삼보의 허재처럼, 다른 선수들과 같이 호흡하면서 경기를 이끌어가는 플레잉 코치를 어렵지 않게 볼 수 있다.

따라서 앞으로 바람직한 리더의 모습은 의사 결정만을 내리는 상사가 아니라, 직접 문제나 고민을 듣고 해결 방안에 대한 지원과 격려를 하는 것이 될 것이다.

예를 들어, 바쁜 일이 있다고 다음에 보고하라는 리더와 전화 통화 중임에도 우선 자리를 권하고 통화가 끝나면 같이 문제를 검토하고 해결 방안을 모색하는 리더가 있다고 가정해 보자.

두 유형 사이에는 커다란 기본 가정상의 차이가 숨어 있다(<표2> 참조). 분명 후자의 리더와 같이 일하는 구성원들이 리더에 대한 신뢰감을 느끼게 될 가능성이 보다 높다고 할 것이다.


인사(HR) 부서의 역할 변화가 필요

지금까지 리더 육성과 관련한 인사(HR) 부서의 역할은 적임자를 선발해서 임명하는 일에 그쳐 왔다. 그리고 그 다음은 임명된 리더가 알아서 해 나가는 식이었다.

그러나, 이와 같이 리더 육성을 위한 사전 노력을 하지 않고 올바른 리더십이란 이런 것이다 라고 알려준 것도 없는 상황에서, 한 조직의 리더에 누군가를 임명하는 것은 그 사람에게 그리고 그의 부하 모두에게 자칫 힘든 상황을 초래할 수 있다.

따라서 최소한 미리 사전 과정으로서 리더의 역할과 올바른 리더십 발휘를 위한 팁(Tip)을 제시해 주어야 한다.

물론 지금까지 리더 육성에 대한 기업의 노력이 전혀 없었던 것은 아니다. 특히 최근에는 후계자 계획(Succession Plan)에 의해 체계적으로 리더를 육성하고 있는 기업들도 생겨나고 있다. 그러나 아직까지 대부분의 기업에서는 기존의 인사 평가 자료를 토대로 리더를 선발하는 관행을 가지고 있는 것으로 보인다.

이 경우 해당 직책을 수행하기 위한 잠재력에 대한 정보의 부족으로 인해 실패의 가능성이 높을 수 밖에 없다.

따라서 일선 부서장 후보군부터 임원 후보군에 이르기까지 사전에 적임자를 선별하고, 나아가 이들을 대상으로 리더십 양성 프로그램을 실시하는 것이 필요하다.

그리고 이를 위해서는 인재육성을 위한 논의 기구를 구성하여 평소 장단점을 파악하고 자기 개발을 위한 피드백과 개인별 육성 계획을 수립하여 추진하는 것도 필요할 것이다.


최고 경영자의 의지와 노력이 중요

최근 우리 기업들도 후계자 육성의 필요성을 느끼게 되면서, 이를 리더의 중요한 의무 중 하나로 인식하기 시작하고 있다.

특히 기업의 최고경영자는 리더 육성의 최고 책임자로서, 누구보다 리더 육성에 대해 시간과 노력을 아끼지 말아야 할 것이다. 그런데 이 과정에서 자칫 개인적인 감정이나 선호 경향이 개입되는 경우가 있다.
따라서 혼다의 창업자인 쇼이치로가 엔진 개발을 둘러싸고 자기와 정면으로 충돌하고 3개월간 출근하지 않기도 한 구메(久米是志)를 사장에 앉혔던 것처럼, 편견이나 감정이 개입되지 않도록 하는 노력을 잊어서는 안 될 것이다. -끝-