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성공적인 인재 확보를 위해서는 먼저 어떤 사람이 인재이며 자기 조직에 맞는 인재는 어떤 사람인지부터 명확히 할 필요가 있다. 그 다음으로 지원자의 적합성을 평가하기 위한 다양한 면접, 특히 구조화된 면접을 실시하고 이를 통해 수집된 종합적인 평가 정보를 토대로 채용 여부를 판단하는 것이 요구된다.

“인재를 확보하는 것은 금을 캐는 것과 같다. 금광에서 1 온스의 금 덩어리를 캐기 위해서는 트럭 몇 대 분의 흙을 파내야 한다.” 인재를 엄청난 노력을 들여야만 얻을 수 있는 금에 비유하여 표현한 데일 카네기의 말이다.

이처럼 기업 경영에 있어 인재의 중요성은 지금까지도 항상 강조되어 온 부분의 하나이다. 더구나 최근처럼 장기적인 사업계획이 큰 의미를 가지지 못할 정도로 급변하는 환경변화에 대응하여, 기회나 위기 상황이 닥쳤을 때 유연하게 대처하는 것이 중요한 때일수록 더욱 그럴 것이다.

그런데 인재의 중요성과 확보의 필요성에 대해서는 누구나 공감을 하지만, 어떻게 해야 우수한 인재를 확보할 수 있는지에 대해서는 선뜻 답하기가 쉽지 않다.

따라서 인재 경영의 첫걸음으로서, 어떤 사람이 인재이며 나아가 우리 조직에 맞는 적합한 인재란 어떤 사람인지를 명확히 하고, 그러한 적합한 인재를 선발하는 구체적 방안을 확립하는 일이 필요하다.


적합한 인재(Right People)의 의미

일반적으로 인재란, ‘스스로 조직의 미래방향에 대한 목표의식을 갖고 성과를 창출하는 사람’을 의미한다. 즉, 인재는 최고경영자와 기업이 지향하는 바를 체화하고 자신의 일을 스스로 찾아서 하는 특징을 가지고 있고, 아울러 외부에서 주어지는 보상보다는 일을 통한 만족과 성취감에 의해 동기 부여되는 경향을 보여준다.

이러한 특징을 가진 사람을 일반적으로 ‘좋은 인재(Good People)’라고 할 수 있다.

그런데 해외 선진기업에서 흔히 발견되는 특징 중의 하나는 일에 대한 지식과 스킬도 중요하지만, 그 보다 올바른 태도와 가치관을 가진 인재를 중요시 한다는 점이다.

실제로 3M, Microsoft 등 많은 선진 기업들의 경우, 인재를 확보하는 데 있어 태도와 가치 등 조직과의 적합성을 중요한 평가요소로 삼고 있다. 태도와 가치 등 정서적 역량은 후천적으로 변화되기 어려운 요소이기 때문에 더욱 엄격히 평가를 하는 모습을 보여주고 있는 것이다.

이처럼 좋은 인재의 요건에 더해서 그 기업의 가치나 문화에 부합하는 태도, 가치관 등 소프트한 역량을 겸비한 인재를 ‘적합한 인재(Right People)’라고 할 수 있다.


적합한 인재가 필요한 이유

선진 기업들이 적합한 인재에 주목하는 이유는 테크니컬한 역량을 중심으로 한 인재 확보에는 몇 가지 한계가 있기 때문이다.

다양한 연구 결과들을 보면, 태도적 요소를 크게 따지지 않고 테크니컬한 부분만을 중심으로 확보한 인재의 경우 1~2년 안에 상당수가 이직하는 성향을 보인다고 한다.

또한 테크니컬한 역량 중심의 인재 확보는 단기적으로는 조직의 성과 제고에 긍정적인 효과를 가져올지 몰라도, 장기적으로는 조직 구성원 전반의 사기와 신뢰 수준, 성과에까지 부정적인 영향을 미칠 수 있다.
반면에 적합한 인재들은 조직의 문화와 가치를 공유하고 있어 조직에 대한 로열티가 높을 뿐만 아니라, 구성원 상호간에 강한 친밀감과 신뢰를 쌓아가는 경향이 있다. 특히 이러한 구성원 상호간 신뢰와 친밀감은 조직의 성과에 긍정적인 영향을 미치는 요인이라고 할 수 있다. 실제로 미국의 항공사를 대상으로 한 사례 연구에 의하면, 조직의 가치에 대한 공유 정도가 높고 구성원간 팀웍이 좋은 작업장일수록, 낮은 고객 불만율과 높은 정시 출발 준수도 등 성과가 보다 높은 것으로 나타났다고 한다.


적합성 평가 어떻게 하나

그렇다면 채용 후보자가 적합한 인재인지를 어떻게 파악할 것인가(<그림1> 참조)? 이러한 의문에 대한 답을 하기 이전에 우선 적합성의 의미부터 명확히 할 필요가 있을 것이다.

‘적합성’이란 지원자가 가진 역량과 관심이 일에 합당한 것인지를 의미한다. 그리고 그 지원자가 생각하는 가치와 조직의 가치가 부합할 수 있어야 한다.

즉, 광의로 해석하면 적합성이란, 일에 대한 적합성과 조직의 가치에 대한 적합성을 포괄하는 의미라고 할 수 있을 것이다. 일에 대한 적합성은 과거 신입 위주의 대규모 채용이 이루어지던 시절에는 중요한 부분이 아니었지만, 최근 경력 채용과 소규모 수시 채용이 확대되고 있는 상황에서는 보다 중요한 요인으로 부각이 되고 있다. 실제로 우리 기업들도 해당 업무에 대한 인턴 근무 경험이나 자격증 등을 보다 중요시하는 모습을 보여주고 있다.

즉, 적합한 인재의 선발을 위해서는 직무분석을 통해 뽑고자 하는 인재의 필요 역량을 명확히 하고, 이를 기준으로 적합성을확인하는 것이 전제되어야 한다.

그러나 앞서 언급한 것처럼 적합한 인재라는 의미는 조직의 가치관과 얼마나 잘 어울리는가 하는 점이 보다 강조되는 개념이라고 볼 수 있다. 예를 들어, 사우스웨스트에서는 조종사 채용 시 비행 경력보다는 동료에 대한 관심과 직장 내 갈등에 대한 대응 방식 그리고 유머 감각 등 회사 내 업무의 성격과 지원자의 성격 사이의 적합성에 보다 큰 관심을 기울이는 것으로 잘 알려져 있다.

● 핵심 가치의 정립과 적용

이처럼 적합성에 대한 평가를 하기 위해서는 먼저 정직, 성실, 팀웍, 고객지향 등과 같은 조직의 핵심적 가치부터 구체화할 필요가 있다(<그림2> 참조).

예를 들어, GE의 경우 중요한 인재 선발의 기준으로 열정(Passion)을 활용한다. 잘 알려진 것처럼, 잭 웰치 전 회장이 식사 도중에 생각난 아이디어를 냅킨에 메모함으로써 시작된 ‘1등 아니면 2등’이라는 공유 가치도 결국 웰치 회장의 일에 대한 열정을 보여주는 사례라고 할 수 있다. 따라서 GE에서는 채용에 있어서도 지원자가 이와 같은 열정을 얼마나 가지고 있는 사람인지를 중요한 평가 기준으로 삼고 있는 것이다.
다음으로 지원자의 태도와 가치관을 파악할 수 있는 질문 항목을 개발해야 한다. 예를 들어, ‘정직’이라는 가치에 대해서라면 ‘잠재적 위기나 불이익을 감수하면서까지 정직한 태도로 업무에 임했던 경험에 대해 이야기하라.’는 식의 표준 질문서를 작성하는 것이다.

● 면접을 통한 적합성 평가

독특한 면접 방식을 활용하는 경우도 있다. 월스트리트에서는 지원자의 반응을 보기 위해 일부러 지원자를 불편하게 하는 ‘스트레스 면접(Stress Interview)’방식을 활용하기도 한다. 예를 들어, 지원자가 사무실에 들어왔을 때 5분 혹은 10분 동안 아무 말도 하지 않는 침묵 면접이 그 전형적인 예라고 할 수 있다.

그리고 면접장에 들어서면 원형 회의탁자의 아무데나 앉으라는 요구를 하고, 왜 그 자리에 앉았는지를 물어보는 경우도 있다. 일반적으로 ‘상석’에 앉는 ‘이리’ 타입이 그렇지 않은 ‘양’타입의 지원자보다 채용될 확률이 높다. 이는 월스트리트에 있는 금융 회사의 경우, 환경변화에 대한 발빠른 대응 및 고도의 전문적인 업무 특성 등에 따라 스트레스에 대응하는 능력과 승부욕이 강한 사람이 적합하다는 점에 착안한 것으로 볼 수 있다. 이러한 개인적 특성이 부족한 사람의 경우, 일과 인간 관계에서 적응하지 못하고 도태될 확률이 높아지기 때문이다.

마찬가지로 재빠른 상황 판단 능력이 요구되는 경영컨설팅 업체들의 경우, 상황 판단 능력과 문제 해결 능력을 평가하는 방편으로 퍼즐 및 수수께끼 문제를 활용한다. 예를 들어, 두 개의 문이 있고 그 중 하나의 문이 목표 지점으로 가는 올바른 문인데, 그 앞에는 항상 거짓말을 하는 사람과 반대로 항상 진실만을 이야기하는 사람이 있다. 어떤 질문을 해야 올바른 문을 찾을 수 있는가라는 식의 ‘사례 질문(Case Question)’을 제시하는 방식을 활용하는 경우도 있다.


구조화된 면접 방식을 활용하라

이처럼 적합성에 대한 객관적인 평가를 통해 실패를 최소화함으로써, 채용 실패 비용을 줄이고 나아가 기업의 성과를 높이기 위해서는 기존의 직관에 의한 면접 방식을 보다 체계적이고 구조화된 방식으로 개선하는 것이 필요하다고 하겠다.

과거 대규모 신입 채용을 하던 시절에는 몇 분간의 대면 접촉을 통해 일반적인 질문을 하고 이를 기준으로 채용 여부를 결정하기도 하였다. 그러나, 이러한 면접 방식은 지원자의 표정이나 행동에서 느껴지는 첫 인상에 의해 직감적으로 판단이 이루어지기 때문에 실패의 가능성이 상당히 높다고 할 수 있다.

우리 기업에서 흔히 활용하고 있는 적성 검사 역시 개인의 심리적 선호경향을 이해하고 참고는 할 수 있을지 몰라도 그 사람의 역량과 성과 창출에는 직접적인 관련성이 떨어진다고 할 수 있다.

따라서 그 대안으로서 구조화된 면접을 활용하는 방안을 고려해 볼 수 있다. 와이즈너(W. H. Weisner)와 크론쇼(S. F. Cronshaw)의 연구에 의하면, 구조화된 면접은 그렇지 않은 면접보다 3배 이상의 효과가 있다고 한다. 특히, 면접 위원이 적절한 훈련을 받았을 때 가장 효과가 크다고 한다.

구조화된 면접 방식은 지금까지의 성공 및 실패 경험과 그로부터의 교훈, 새로운 직무에 대한 기대 사항, 성장에 대한 목표 등 공통적인 질문 사항을 체계화하고 이를 활용하여 심층 면접을 진행하는 과정을 의미한다(<표> 참조). 과거와 같은 일반적인 면접 방식에 의한 1차 면접을 통과한 지원자를 대상으로 2차 면접을 실시하는 단계에서 활용하는 경우가 많은 것으로 보여진다.

그리고 이러한 면접은 최소 7번의 면접과 4명 이상의 면접관이 참여하는 HP사의 경우처럼 상당한 시간이 소요되는 것이 보통이다.

이렇게 수집한 정보를 바탕으로 최종 결정 단계에서도 ‘신입 직원이 기업 문화와 잘 맞을 것인가’를 한번 더 신중히 고려해야 한다. 예를 들어, 주말에 가족과의 식사에 초대한다면 어떨지 그리고 자녀들이 이 사람과 같이 일하게 된다면 좋을 것인지 등을 자문해 보는 ‘가족 구성원법’을 적용해 보는 것이 요구된다.
그런데 이러한 채용 과정을 실행하기 위해서는 상당한 노력과 더불어 일관성 있게 원칙을 준수해 나가는 의지가 요구된다.


인재 기준 적용의 엄격한 실천이 중요

따라서 선진 기업의 경우, 적합한 인재에 대해서는 기업의 사정이 아무리 어려운 경우에도 채용을 하는 반면, 적합한 인재가 없는 경우에는 반대로 아무리 시급한 필요가 있어도 채용을 하지 않는 엄격함을 보여주고 있다.

실제로, 2차 대전 종료 후의 어려운 상황에도 불구하고, 게다가 할 일을 구체적으로 정하지 않은 상태에서 정부연구소에서 쏟아져 나오는 훌륭한 연구 인력을 모두 채용한 HP가 대표적인 예가 되겠다.

또한 ‘지식 사업’의 특성을 가지고 있는 Microsoft의 경우, 학력이나 학교성적 그리고 경력보다는 창의적이고 혁신적인 사고 방식을 가진 ‘영리한 인재(The Smart)’를 자사에 적합한 인재로 정의하고, 이를 선발하기 위해 공정성을 기할 수 있는 타 부서 직원으로 하여금 먼저 면접을 보고 거부권(Veto Power)을 행사할 수 있도록 하고 있다.


여건의 조성과 성공에 대한 인정이 필요

이러한 노력을 통해 우수한 인재를 발굴하여 유치한 것만으로 모든 일을 끝냈다고 할 수는 없다. 제대로 인정을 받고 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 여건이 조성되지 못한 경우, 어렵게 확보한 인재를 잃어버리는 우를 범할 수도 있다.

또한, 성과주의의 실천을 통해 금전적으로 보상을 하는 것도 필요하지만, 인재들은 외부적 보상이 아니라 일 자체에서 커다란 개인적 만족감을 얻는 특성을 가지고 있기 때문에 인정과 칭찬을 게을리하지 말아야 한다.


최고경영자의 철학과 의지가 뒷받침되어야

한 가지 덧붙일 점은 이러한 적합한 인재의 확보와 관리는 단순히 인사부서의 노력만으로는 성공할 수 없다는 것이다. 즉 최고경영자의 노력과 뒷받침이 있어야 비로소 성공적으로 실천이 될 수 있음을 간과해서는 안 된다. 우선 기본적으로 직무 분석을 통해 확인된 테크니컬한 역량 외에 적합한 인재에 대한 최고경영자나 창업자의 철학이 반영되어야 한다. 즉, 자신의 기업이 지향하는 가치를 분명하게 제시하는 것이 필요한 것이다. 또한 대학 졸업생에게 직접 전화를 걸어 “당신과 같이 일하고 싶다”는 얘기를 하는 마이크로소프트의 빌 게이츠처럼, 최고경영자가 ‘사람을 심는 것이 백년지계(百年之計莫如樹人)’라는 말을 직접 실천하는 모습을 보여주는 것도 중요하다고 하겠다. -끝-