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모든 기술 개발이 기업의 성공을 보장하지는 않는다. 내부 지향적 시각이 기업을 기술 개발의 함정에 빠뜨리기 때문이다. 선진기업들의 사례를 통해 기술 개발의 함정들을 살펴보고 극복방안을 생각해 보자.

한국 기업들의 경쟁력을 언급할 때 빠지지 않고 나오는 말이 상대적으로 취약한 기술력이다. 이에 많은 기업들은 기술 확보를 모토로 특허 경영을 외치고 있다. 기술 개발 수준과 미래의 개발역량을 측정하는 변수로서 특허 수와 매출대비 R&D 투자 비중은 해당 기업의 기술력을 나타내는 객관적인 수치로 여겨지고 있다.

하지만 1992년 최악의 위기를 겪었던 IBM은 당시 세계 10대 특허 기업이었으며, 90년대 줄곧 10대 특허 기업에 들었던 이스트만 코닥은 현재 존폐의 기로에 서있다. 또, 레인콤, 애플 등이 치열하게 경쟁하고 있는 MP3 플레이어 시장에서는 엠피맨이 그 원천 기술을 가지고 있었으나, 현재 엠피맨은 원천 특허를 보유하고 있음에도 불구하고 파산을 거쳐 후발 업체에 인수되고 말았다.

델의 경우는 더욱 극단적이다. 2004년 데스크탑 PC, 노트북 PC, 서버 등 전세계 PC 시장의 16.4%를 점유하면서, 시장 점유율, 성장률 및 이익률 등 모든 면에서 최고의 성과를 낸 델은 경쟁 기업인 IBM과 HP의 6%에 훨씬 못 미치는 단 1%의 매출 대비 R&D 투자를 하고 있다.


실패를 부르는 네 가지 함정

아무리 특허 수가 많아도, R&D 비중이 높아도, 원천 기술을 보유하고 있다 하더라도 그 기업이 꼭 성공하는 것은 아니다. 오히려 기술 개발에 들어간 막대한 비용이 기업에 위협이 될 수도 있는 것이다. 이는 기술 개발 과정에서 간과하고 넘어가는 것들이 함정이 되어 발목을 잡기 때문이다.


● 함정 1 : 기술이 최우선이다

기술 개발의 궁극적인 목적은 기업의 이윤 확대와 성장이다. 이를 달성하기 위한 필요충분조건은 시장에서 성공하는 제품 개발이다.

문제는 많은 기업들이 우수한 기술이 곧 기업의 성공을 담보한다고 믿는 것이다. 예전에 볼 수 없었던 획기적인 제품이 성공한다는 자기 암시는 필연적으로 시장 니즈에 대한 오해를 가져온다.

특히 최근처럼 시장 및 기술 변화 속도가 매우 빨라 기술 개발 투자의 불확실성이 높고 투자 규모가 대형인 상황에서 기술 중심(Technology-driven)의 개발 방식은 실패의 충격을 크게 할 뿐이다.

듀퐁의 사례를 보자. 화학 기업의 1인자이며 나일론, 셀로판 등 획기적인 제품으로 유명한 이 회사는 철보다 5배 이상의 강도를 유지하면서 무게는 5분의 1밖에 안 되는 케블라(Kevlar)라는 신소재를 5억 달러를 들여 개발하였다. 기술적으로 대성공이라 할 수 있는 이 발명은 결과적으로 듀퐁에 막대한 손실을 입혔다. 수요처가 많을 것이라는 예상과는 달리 고객들이 이를 외면한 것이다. 주요 수요자로 분류된 타이어 회사들은 고객들이 ‘철로 짜여진 래디얼 타이어’를 선호하자 1년도 안돼 케블라 구입을 중단하고 다시 철을 사용한 것이다.

기술을 위한 기술 개발이 적절히 제품화 되지 못할 경우에는 더욱 치명적인 결과를 가져온다. 자사가 개발해 놓고 적극적으로 제품화 하지 못한 기술들이 경쟁 기업들의 역량을 강화시키거나, 새로운 기업들에게 사업 기회를 주기 때문이다.

제록스의 팔로 알토 연구소(이하 파크(PARC))의 기술 개발 사례가 대표적인 경우이다. 제록스의 복사기 사업 의존도가 너무 높은 것이 문제라고 생각한 경영진들은 신사업 기회를 발견하고 사업 다각화를 위해 1970년 파크를 설립했다. 파크는 발명의 산실 이었다. 최초의 퍼스널 컴퓨터, 상용 마우스, 그래픽 유저 인터페이스(GUI), 레이저 프린팅, 이더넷, 클라이언트·서버 아키텍처, 객체지향적 프로그래밍 등 컴퓨터 관련 분야에서 괄목할 만한 연구 성과를 만들어 냈다. 그러나 이 모든 기술들은 제품화 되지 못하고 연구 실적으로만 남았다.

반면 애플의 스티브 잡스는 그래픽 유저 인터페이스 초기 버전을 보고 재빠르게 상품화 했으며 레이저 프린팅 기술은 HP 등에 의해 상품화 되었다.

제록스가 파크 연구실적을 활용하지 못한 실책은 “허술한 미래 관리: 제록스 어떻게 PC를 발명하고, 어떻게 버렸나 (Fumbling The Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer)”라는 책이 나올 정도로 조롱의 대상이 되었으며, 복사기 산업의 이 거인은 이제 종이가 점점 사라지는 세상에서 물속에 잠기지 않기 위해 고군분투하고 있다.


● 함정 2 : 기존 기술만을 개량한다

좋은 성과를 내는 기업들은 자신이 가지고 있는 핵심 기술을 남들이 따라 하지 못하도록 더욱 개량하는 이른바 존속성 혁신에 집착한다. 이들은 자원 배분에 있어서도 존속성 기술의 발전을 우선시 하는 경향을 보이게 된다. 이러한 자기 기술에 대한 맹신과 아집은 선도 기업이 행하는 방식과 전혀 다른 패러다임의 기술인 와해성 혁신에 의해 무너지고 마는 경우가 종종 있다.

성공기업의 딜레마, 미래 기업의 조건 (Seeing What’s Next)의 저자 크리텐슨은 성공 기업들이 존속성 혁신에 집중해서 흥하지만, 결국 이 때문에 와해성 혁신 기업 출현할 경우 망하는 것을 보여주었다.

아날로그 방식의 CRT TV에 집착하다가 PDP와 LCD TV의 협공에 전자 사업부문에서 급격히 위축되고 있는 소니가 집착의 함정에 빠진 좋은 예이다.

소니는 트리니트론이라는 컬러텔레비전 브라운관(CRT)을 개발함으로써 전세계 디스플레이 시장을 주도했었다. 그러나 소니는 창업자인 이부카가 직접 개발한 트리니트론에 집착한 나머지 LCD를 주력으로 하는 평판 디스플레이(FPD)의 등장에 제대로 대응하지 못했다. 개선만으로도 기술적 우위가 확실한 CRT를 가지고 디지털 TV와 모니터 시장에서 충분히 경쟁력이 있다고 판단했기 때문이다. 소니가 기존 CRT기술에 기반한 FED 기술 개발에 집중하는 사이 노트북과 컴퓨터 모니터 시장, 30인치 이상의 대형TV 시장은 한국 업체들과 샤프가 주도하는 PDP와 LCD가 시장 표준이 되어 버렸다.

소니의 전자 사업 부문은 2001년의 적자를 시작으로 2004년 현재 -0.8%의 영업수지 적자를 기록하고 있다.

모토로라는 더 심한 경우이다. 모토로라는 고객들의 디지털 기술 전환요구가 있음에도 불구하고 자사의 강점인 아날로그 방식을 이용한 스타택(StarTAC) 개발에만 집착했다. 결국 주요 고객인 AT&T 등은 디지털 기술에 기반한 단말기를 착실히 준비해온 노키아 등으로부터 제품을 구입하기 시작했으며, 결국 1994년 60%의 시장점유율을 누렸던 모토로라는 불과 4년 만에 시장 점유율이 34%로 하락했다.

현재 모토로라는 디지털 기술의 게임 룰에 적응한 삼성전자, LG전자 등의 후발주자에게 세계 2위의 위상마저 위협 받고 있다.


● 함정 3 : 내가 전부 개발한다

21세기는 기술 패러다임의 전환기이다. 20세기의 아날로그 방식에서 현재는 디지털 방식으로 패러다임이 바뀌었다. 아날로그 기술은 핵심 부품의 규격과 운영 방식에 맞추어 기타 부품이 결합되는 반면 디지털 기술은 각각의 부품들이 자유롭게 호환되고 연결되는 특징을 가지고 있다. 결과적으로 단일 제품의 개념보다는 모듈화된 조립방식을 통해 부품과 기능의 융·복합화, 고도화가 심화되었다. 이런 상황에서 모든 기술이 한 기업에 집중되기는 사실상 불가능하다. 이에 상용 기술이 우수한 기업들은 많은 비용과 시간을 들여 원천 기술을 개발하기보다는 다양한 원천 기술들을 응용한 시장성 있는 제품으로 부가가치를 창출 할 수 있게 되었다. 반면, 원천 기술을 보유한 기업들 역시 상용화의 개발 부담과 범용화의 부담 없이 안정적인 기술료 수입을 확보하는 것이 가능해졌다.

이러한 기술 패러다임의 변화에 상관없이 모든 기술을 내재화 하다가 몰락한 기업이 폴라로이드이다.

즉석사진기로 80년대 최고의 전성기를 누리던 폴라로이드는 그 누구보다도 빨리 디지털 사진기의 가능성을 인지했다. 남들보다도 앞서 시장성을 인지했음에도 불구하고 그들이 패착하게 된 원인은 관련 기술을 모두 개발하고자 하는 기술 내부화의 함정에 빠졌기 때문이다.

렌즈 기술, 광학 인지 기술 이외에 디지털 신호처리, 소프트웨어, 저장 기술 등에 수억 달러를 투자했다. 그 결실이 1993년 시장에 내놓은 PDC-2000이다. 그러나 문제는 가격에서 발생했다. 자사가 보유한 기술 이외에 나머지 기술을 적절히 아웃소싱하여 상용화한 기업들의 제품은 1,000달러 미만이었던 반면, 폴라로이드 제품의 가격은 3,000달러 이상이었다. 1998년 폴라로이드는 개발 방침을 수정했지만 이미 많은 시간이 흘러 버렸고, 결국 2001년 10월 폴라로이드는 파산을 신청하고 말았다.

DVD 플레이어의 경우도 비슷하다. DVD와 DVD 플레이어의 원천 기술은 소니, 필립스, 마쓰시다, 도시바 등이 보유하고 있다. 하지만 이들이 원천기술을 상용화하여 참여하고 있는 DVD 플레이어 시장은 상용 기술 기업의 공세로 급격히 범용화 되어 마진율이 위축되었으며, LG와 삼성 등 상용 기술이 우수한 기업들이 시장 점유율 상위를 기록하고 있다. DVD 플레이어에서 업그레이드 된 제품들 역시 상용 기술이 우수한 기업들에 의해 시장이 주도되고 있다.


● 함정 4 : 기술 개발, 브레이크가 없다

기술 개발 그 자체를 성공적으로 달성하기 위해서는 개발자의 지식 이외에 조직 차원의 끈기와 의지가 필요하다. 높은 기술력으로 인정받고 있는 캐논의 임직원들은 자사 연구 개발의 특성으로 끈기를 꼽는 데 주저하지 않는다.

그러나 이러한 기술 개발을 위한 끈기는 기업의 본래 목적인 이윤 추구로부터 멀어진 연구 개발조차도 지속시키는 악착스러움에 빠지게 한다.

끈기의 전통이 있는 캐논은 95년 미타라이 후지오 사장이 취임하면서 그 전통에 변화를 주었다. 비록 잠재성이 높고 상당한 자원이 투입된 퍼스컴, FLC(강유전성 액정) 디스플레이 등의 기술 개발을 시장 경쟁력이 없다는 판단아래 과감히 중지 시킨 것이다.

캐논과는 달리 성공 가능성이 없다는 것이 분명함에도, 기술 개발을 빨리 중단하지 못함으로써 치명적인 결과를 입은 대표적인 사례가 록히드의 민간 항공기 개발 프로젝트이다. 1969년 프로젝트 계획을 수립할 무렵 신형 항공기의 손익분기점은 300대로 예상되었다. 4년 후 하청 업체인 롤스로이스의 엔진 결함으로 록히드는 심각한 위기에 처하게 되었다. 설상가상으로 거의 비슷한 성능을 가지고 있는 맥도널-더글러스사의 DC-10이 동일한 시장을 목표로 개발되고 있는 중이었다. 300대의 손익분기점에 의문이 가는 그 시점에서 프로젝트를 중단했다면 약 4억 달러의 누적손실과 3억 달러의 추가 폐쇄비용의 손해만 보고 빠져 나올 수 있었다. 그러나 록히드는 개발을 지속했고 결국 손익분기점을 못 채운 채 1982년이 되서야 사업을 포기했다. 그때까지 동사는 무려 25억 달러의 누적 손실을 기록하고 있었다(<LG주간경제> 제622호, “기술투자의 3가지 성공전략” 참조).


시장 중심의 외부 지향적 R&D

월등한 기술력 자체를 강조하는 기술 제일주의, 자사의 성공 기술에 몰입하는 과거에의 집착, 원천 기술과 상용 기술 혹은 관련 원천 기술을 모두 개발하고자 하는 기술 내부화, 시장성을 의심함에도 불구하고 멈추지 않는 악착스러운 개발 의지는 하나의 공통점이 있다.

기술 개발의 시각이 기업 내부로 향해 있다는 점이다. 즉 기술 개발의 함정들은 모두 기업들이 시장이 아닌 기업 자신만을 바라보기 때문에 발생하는 것이다.

짐 콜린스는 자신의 저서 ‘Good to Great’에서 위대한 기업으로 선정된 기업들의 경영자들 대부분이 기업의 성공 요인으로 기술 개발을 꼽지 않았음을 보여주었다. 그들이 강조한 것은 기업의 시각을 외부로 돌려 고객 및 시장의 니즈를 정확히 파악하고 이를 모든 기술 개발 활동의 지침으로 활용한다는 것이다. 즉 시장 중심의 기술 개발 자세를 원칙으로 한다는 점이다.

시장 중심의 기술 개발 자세를 가졌다는 것은 기술 개발의 함정에 빠지지 않는 지혜를 가졌다는 것을 의미한다. 더 나아가 열린 혁신의 방법과 엑시트 챔피언 제도라는 두 가지 무기를 활용한다면 기업은 기술 개발의 함정에 빠지지 않게 될 것이다.


열린 혁신(Open Innovation)으로의 전환

하버드대학의 체스브로(Chesbrough) 교수는 자신의 저서 ‘열린 혁신(Open Innovation)’을 통해 기업들이 내부의 자원뿐만 아니라 외부의 아이디어와 자원을 적극적으로 활용해야 한다고 주장했다. 모듈화 공정에 의해 다양한 핵심 기술들이 융·복합되는 컨버전스 기술 경쟁에서 기업들은 더 이상 닫힌 혁신(Closed Innovation)으로는 성공할 수 없다. 닫힌 혁신의 기업은 회사 내부의 자원만으로 기술 개발 활동을 수행하고, 독자적인 특허 기술 자체를 중요시하며, 자사의 핵심기술에 집중하는 존속성 혁신의 모습을 보이기 때문이다.

IBM의 위기와 부활은 닫힌 혁신에서 열린 혁신으로의 전환을 잘 보여주는 사례이다. 1980년대까지 IBM은 닫힌 기술 혁신의 성공기를 걸었다. IBM이 개발한 부품으로 채워진 메인 프레임 컴퓨터들은 시장을 석권했고, 막대한 부를 창출했다. 이것은 다시 기술 개발에 재투자 되었고 더 우수한 품질의 제품으로 시장 지배력을 강화했다.

그러나 메인 프레임 시장이 지고 외부 기술의 조합으로 생산이 가능한 PC시장이 급부상하기 시작했다. 닫힌 혁신의 왕자 IBM은 당황했으며 그들의 시대는 이제 끝이다라는 평을 듣게 된다.

1993년 루 거스너의 취임 이후 IBM은 적극적으로 변신을 꾀했다. 시장 중심의 기술 활동을 전개하고, 외부 기술들을 활용했다. 또한 소프트웨어 중심의 가치사슬로 전환했으며, 자신이 보유한 기술들을 판매했다.

컴퓨터 산업의 죽어가는 공룡, IBM은 이전의 게임 룰을 과감히 버리고 열린 혁신의 게임 룰로 스스로를 변화시킨 것이다. 그리고 곧 공룡은 부활했다.


엑시트 챔피언(Exit Champion)이 되라

시장 지향적 자세와 열린 혁신의 방법으로 기술을 개발할지라도 시장에서 성공하지 못하는 경우가 있다. 본래 기술 개발 활동은 짧지 않은 기간 동안에 많은 양의 자원이 투입된다. 이에, 프로젝트가 실패할 징후가 보인다면, 자원 낭비를 최소화 하기 위해 해당 개발 프로젝트의 지속 여부를 신속히 결정해야 한다.

이를 위해서 프로젝트 챔피언과 대비되는 엑시트 챔피언 제도를 도입해야 한다. (HBR, 2003, “Why Bad Projects Are So Hard to Kill” 참조) 엑시트 챔피언은 프로젝트가 이상 징후를 보이고 있다는 증거를 찾아서, 프로젝트의 중지 여부를 판단하는 역할을 한다. 기술 개발 프로젝트는 다양한 조직의 이해 관계가 얽혀 있기 때문에 신속한 의사결정이 어려우므로, 전사적 관점에서 의사결정을 내릴 수 있는 경영층이 적극적으로 개입해야 한다.

최고의 기술 기업 중 하나로 여겨지는 캐논 역시 이와 유사한 ‘연구 개발 재고 조사’라는 방식을 활용하고 있다. 연구개발 현황을 채산성 중심으로 파악해 개발이 시작된 지 5년이 지났더라도 채산성이 보이지 않는 분야는 과감히 정리하는 것이다.

기술 개발에 있어 꼭 명심해야 할 좋은 우리 속담이 있다. “우물 안 개구리”이다. 기업의 기술 개발이 궁극적으로 성공하기 위한 첫번째 요체는 바로 우물 밖 시장과 고객을 먼저 보는 시장 지향적 자세를 가지는 것이다. -끝-