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수익을 동반한 지속적 성장은 모든 기업들이 꿈꾸는 최상의 목표다. 국내 상장 기업 중 1987년부터 2006년까지 20여년 동안 지속적인 고성과를 달성한 19개 기업의 사례를 통해 성장의 비결을 살펴 본다.

“성장 리더십이 없는 사람은 승진할 생각도 마라.” GE의 이멜트 회장이 최근 강조한 말이다. 2001년 잭 웰치의 뒤를 이은 이멜트는 3년에 걸쳐 GE의 미래 전략을 구상한 후 인수 합병 없이 매년 8% 이상 성장하겠다는 야심찬 목표를 밝혔다.

GE만이 성장을 중요시하는 것이 아니다. 2004년 IBM이 전 세계 CEO들을 대상으로 한 설문 조사에 의하면 83.1%가 성장을 최우선 과제로 꼽았다. 1990년대의 같은 조사에서 비용 절감 및 경영 효율성 제고가 최우선 과제로 꼽혔던 것과는 대조를 이루는 결과였다.

단순한 지속적 성장이 아닌 수익을 동반한 성장

21세기 들어 강조되고 있는 성장은 과거 시장 수요가 급증했던 1960~70년대의 성장과 차이가 있다. 과거의 성장은 규모의 경제가 우선되는 성장이었다. 규모의 경제를 달성함으로써 수익의 개선을 이룰 수 있었기 때문이다. 그러나 규모에 집착한 무분별한 확장은 많은 부작용을 낳았다. 1980년대 이후 경영의 초점은 규모의 확장보다는 수익성을 강화하기 위한 경영 효율 개선에 집중되었다. 각종 리스트럭쳐링(Restructuring) 기법들이 도입되었고, 구조조정을 통한 체질 개선이 중시되었다.

이러한 흐름 속에서 현재 강조되고 있는 성장은, 일시적인 매출의 급증이나 규모 확대를 통한 수익 개선이 아니라 수익을 동반한 지속적인 성장(Sustainable & Profitable Growth)을 의미한다.

그러나 이는 매우 도전적인 목표다. 포춘지가 선정한 미국의 상위 500대 기업의 평균 수명이 고작 40년인 상황에서 지속적으로 수십 년간 수익을 동반한 성장을 달성하기란 하늘의 별따기만큼 어려운 것이다. 컨설팅 회사인 베인앤컴퍼니의 최근 분석에 따르면 전세계 8,000개 조사 대상 기업 중 오직 9%만이 전년 대비 매출과 수익 측면에서 5.5% 이상의 성장을 일궈낼 수 있었다고 한다.

한국의 20년 고성과 기업

국내 기업 역시 수익을 동반한 성장을 지속적으로 이루어 내는 것이 어렵기는 마찬가지다. 성장은 둘째치고 현재의 시장 지위를 유지하는 것조차 쉽지 않다. 실제로 한 연구조사에 의하면 매출액 기준으로 1965년 한국의 100대 기업 중 40년이 지난 2004년까지 순위에 남은 기업은 고작 12개였다. 더구나 당시 10대 기업 중 현재 100위 안에 들어 있는 기업은 단 하나 밖에 없었다.

그럼에도 몇몇 기업들은 수십 년에 걸쳐서 남들보다 뛰어난 매출 성장과 고수익을 지속적으로 달성해 우리를 놀라게 한다.

KISLINE의 자료를 활용하여 금융업을 제외한 국내 상장·등록 기업 1,587개 기업 중 2006년 매출 기준으로 500대 기업에 속하면서 기업 연령이 20년 이상인 400개 업체를 대상으로 분석을 실시하였다.

1997년 외환위기 이전 10년과 이후의 10년의 기간을 구분하여 각 시기별 평균 매출액 성장률(성장성)과 평균 영업이익률(수익성)을 상회하는 기업들을 1차로 선정하였다. 최종적으로 선정된 기업 중 최근 5년간 매출 성장률이 제조업 평균 성장률 6.5%에 못미치는 기업을 쇠락 추세의 기업으로 분류하여 제외했다.

구간을 나눈 이유는 사실상 매년 고성과를 달성하는 기업들이 거의 없기 때문이다. 성공적으로 성장한 기업들도 매년 좋은 실적을 거두지는 못한다. 미래를 준비하기 위해 기존 사업을 과감히 매각하는 경우도 있고, 새로운 시도가 정착되기까지 시간이 걸리는 경우가 다반사다. 실제로 IBM의 연구 결과 10년간 뛰어난 성과를 거둔 기업들도 72% 정도가 최대 3년간 평균 이하의 경영 성과를 낸 것으로 나타났다.

구간별로 표본 기업들의 경영 성과를 분석한 결과 우리 기업들도 외환위기 이전에는 외형 극대화에 치중한 반면, 외환위기 이후에는 기업의 수익성 측면에 초점을 맞추었던 것으로 나타났다. 1997년 이전 표본 기업들의 10년간 연평균 매출 성장이 17.2%에서 IMF이후 10년간 5.7%로 급락한 반면, 영업이익률은 각각 7.3%와 6.5%로 큰 차이를 보이지 않았다.

<표>는 그 결과를 정리한 것으로 1987년부터 2006년까지 20년 동안 다른 기업들보다 높은 성장성과 수익성을 달성한 19개 기업들의 성과다. 주목할만한 사실은 저성장 업종으로 인식되는 섬유, 가구 사업에서부터 유통, 건설업까지 다양한 산업에 이들 기업들이 포진해 있다는 점이다. 이러한 사실은 선정 기업들이 산업의 성장성에 상관없이 기업 특유의 역량으로 남들과 차별되는 성과를 이루어 냈음을 의미한다.

고성과 기업의 5가지 뛰어난 점

이들 기업들은 어떻게 수익을 동반한 성장을 달성했을까? 날로 치열해지는 경쟁 환경에서 이들 기업들의 경영 활동은 의미 있는 시사점을 줄 것이다.

1.변화의 시점에서 적극적으로 변신했다

기업의 역사는 변화의 역사다. 따라서 탁월한 변신 능력이야말로 무한 기업의 필수 조건이다. 기업이 소속되어 있는 산업도 수명이 있기 때문이다. 필름산업의 아그파와 후지를 보자. 디지털 카메라의 보급이 필연적으로 필름 산업을 위축시키는 시점에서 아그파는 기존 사업을 고수했고, 후지는 재빠르게 디지털 사업으로 전환했다. 결과는 140년 전통의 아그파는 2005년 파산을 신청했고, 후지는 여전히 건재하고 있는 것이다. 비근한 예로 21세기 휴대폰 최강 기업 노키아도 애초에는 펄프제지업체로 사업을 시작했고, 미국의 대표적인 깡통 제조업체였던 아메리칸캔은 지금 프리메리카라는 금융회사로 변신해 있다.

한국의 고성과 기업들 역시 변화해야 하는 시점에 적극적으로 변신한 특징이 있다. 1954년 직물업체로 출발하여 1970년대까지 국내 섬유 업계의 대표 업체였던 제일모직의 현재 직물 사업 비중은 5%에 불과하다. 새롭게 시작한 화학 및 전자재료 사업의 매출 비중이 절반이 넘는다. 제일모직은 패션 사업이 한창 활황인 1989년 화학수지(ABS, PS) 공장을 준공하며 화학 사업을 시작했다. 난연성 소재인 스타렉스를 통해 GE에 도전장을 내밀었고, 가격 경쟁력을 무기로 빠르게 시장을 석권했다. 여기에 만족하지 않고 성숙기에 접어든 화학사업에서 창출한 수익으로 부가가치가 높은 전자재료 사업을 새롭게 전개하고 있다.

항공우주 사업과 방위 사업을 주력으로 했던 삼성테크윈도 성공적으로 변신한 기업이다. 1990년대 디지털 카메라 시장이 각광을 받기 시작하자 이 회사는 저수익의 항공우주 사업을 과감히 매각하고 기존의 광학 기술 역량과 디지털 기술들을 활용하여 글로벌 디지털 카메라 업체로 성장하고 있다.

1983년 국내 최초로 브라운관 TV용 섀도마스크를 만든 LG마이크론도 브라운관 TV 부품업체에서 차세대 평판 디스플레이 부품업체로 성공적으로 변신하였다. 평판 디스플레이의 성장 가능성을 주목하고 기존의 에칭(Etching:식각)기술을 발전시켜 PDP 후면판 및 LCD, PDP용 포토마스크 사업으로 포트폴리오를 넓혔기 때문에 가능했던 일이다.

2.다수의 성장축을 만들었다

고성과 기업들의 특징 중 하나는 관련 분야에 다수의 성장축을 만들어 사업의 리스크를 보완하고, 상호 시너지 효과를 통해 남들과 차별화 되는 역량을 확보해 나갔다는 점이다.

과거 2군 업체였던 GS건설이 화려하게 1위 기업으로 발돋움하게 된 이유 중 하나는 다른 경쟁 기업들과 달리 주택, 플랜트, 토목, 건축 부문이 고르게 성장했기 때문이다. 플랜트 사업이 고전하고 있을 때는, 공공 사업의 턴키(Turn-Key: 일괄 도급) 영업에 집중한 토목 부문과 아파트에 브랜드를 도입하여 새로운 부가가치를 창출한 주택 부문의 선전이 성장과 수익을 뒷받침했다. 반면, 국내 건설 경기가 악화되는 시점에서는 해외 플랜트 사업이 지속적인 성장과 수익을 견인하고 있었다. 현재 GS건설은 새로운 성장 이니셔티브로 해외 개발 사업을 선정하여 국내 건설 경기 둔화에 대비하면서 성장의 또다른 발판을 다지고 있다.

삼성전자는 반도체, 디스플레이, 휴대폰을 3개의 성장축으로, 상호 역량을 강화하면서 안정적인 성과를 달성하고 있다. 예를 들어 미래사업으로 집중 육성한 반도체 사업과 차세대 디스플레이 사업의 성공은 휴대폰 사업 역량을 강화하는 데 큰 힘이 되고 있다. 비즈니스위크는 2005년 삼성 휴대폰 부문의 괄목할만한 성장은 다른 기업들과 달리 주요 부품을 내재화함으로써 제품 개발 및 생산 프로세스 혁신을 성공적으로 수행할 수 있었기 때문이라고 분석했다.

3.핵심 역량에 대한 과감한 투자가 있었다

꾸준히 수익을 만들어 내고 성장을 달성하기 위해서 이들 기업은 자신의 고유한 역량을 개발하고 강화하는 데 게을리하지 않았다.

저수익 산업으로 인식되는 가구 업계에서 독보적으로 매년 두 자리 수 성장과 이익을 달성하는 퍼시스를 보자. 모든 가구 브랜드들이 고전을 면치 못하는 이유가 비메이커들의 디자인 복제에 있음을 간파한 퍼시스는 복제 업체들이 따라올 수 없는 기능성에 중점을 두었다. 다른 브랜드들이 디자인에 투자할 때 퍼시스는 차별화된 기능을 만들기 위해 R&D에 적극 투자하고, 생산을 내재화 하였다. 이렇게 만들어진 기능 차별화는 퍼시스가 고성과를 달성하는 데 원동력이 되었다.

세계 최대의 자유형 단조(금형 제조) 회사인 태웅 역시 자사만의 특화된 역량에 집중했다. 태웅은 미국, 일본 등 선진 기업들이 이끄는 맞춤형 생산 방식의 자유형 단조 사업에 집중하기로 결정했다. 제대로 설비를 갖추지 못한 회사들이 경쟁력을 잃어가는 것에 주목한 태웅은 1991년 자본금 5,000만 원인 상황에서도 당시 20억 원의 2,000톤급 대형 프레스 설비를 들여왔다. 이후 5,000파이(π)급에 이어 9,000파이(π)급 압연기를 들여오고 8,000톤급 단조 프레스를 확보하면서 일본의 경쟁자들보다 우위에 서서 시장을 선점했다.

제약 업계의 한미약품 또한 자신의 고유 역량을 발굴하고 집중 투자한 사례다. 한미약품은 신약을 새롭게 개발하기 보다는 외국의 오리지널 신약의 특허 만료에 맞추어 복제약을 선출시하겠다는 전략 방향을 세웠다. 이에 R&D를 복제 개량 신약 부문에 집중하였고, 병원 등 기관을 대상으로 하는 영업력을 강화했다. 복제 부문에 집중된 R&D는 제품 개발 기간을 단축 시켰고, 집중적인 영업은 다른 경쟁 기업들보다 먼저 시장을 선점하는데 큰 역할을 했다.

4.외부 역량을 활용하는 데 주저하지 않았다

고객의 요구가 복합적이고, 기술의 복잡성이 더해가는 경영 환경에서 주목 받고 있는 것이 오픈 이노베이션(Open Innovation)이다. 한 기업이 다양한 고객의 복합적 니즈에 부합하는 모든 솔루션을 제공하는 것이 어렵기 때문이다. 한 예로 애플의 구원투수 아이팟을 보자. 아이팟은 애플의 디자인, 실리콘벨리의 MPU 개발, 삼성과 도시바의 HDD, 니혼덴쇼의 소형 모터, TDK의 음향 기술, 그리고 대만의 혼하이 정밀의 조립 생산 기술이 결합된 작품이다.

세계 각국이 미래 전략 사업으로 삼고 있는 발광 다이오드(LED) 전문 기업 서울반도체 역시 적극적으로 외부의 역량을 활용하여 자신의 사업을 강화했다. 기술 선도 산업에서 경쟁력을 갖추기 위해 서울 반도체는 해외 선진 기업 및 대학들과 기술 교류 및 공동 개발을 진행하는 등 R&D 네트워크를 글로벌화하는 데 주력한 것이다. 조명시장 선점을 위해 캘리포니아대 조명연구소와 조명 LED분야의 특허 및 핵심기술 이전 협정을 체결하였고, 중대형 LCD 광원용 Power LED를 일본 및 대만 관련 업체와 공동 개발하였다.

삼성테크윈 역시 디지털 카메라의 후발업체였지만 주변의 역량을 활용하여 고성과를 이루어냈다. 삼성테크윈은 광학기기 중심의 필름 카메라 산업이 디지털화 되면서 LCD 액정, 디지털신호처리장치(DSP)칩과 같은 전자 부품이 사업의 중요한 성공 열쇠가 될 수 있음을 확신했다. 이에, 삼성전자의 최첨단 메모리칩과 LCD액정을 발판으로 디지털 컨버전스 제품을 선도적으로 내놓음으로써 쉽게 시장에 안착할 수 있었다.

굴뚝 산업을 발판으로 20년 만에 100배의 초고속 성장을 달성한 유진 기업도 성장의 한 축으로 외부 역량을 이용했다. 1980년대 건설붐을 타고 레미콘 사업에 뛰어든 유진 기업은 이순산업 등을 차례로 합병하면서 세계 최대의 레미콘 기업으로 도약했다. 이를 통해 원재료 구매력, 고객 대응력의 강화를 꾀했고, 여기서 더 나아가 원재료 업체인 고려시멘트를 인수하면서 시너지 효과를 극대화하였다.

5.하나되는 조직 문화를 만들었다

도요타 자동차가 일류 기업인 것은 기술력 그 자체보다는 회사의 목표와 자신의 목표를 별개로 생각하지 않은 도요타의 구성원들이 있었기 때문이다. 모든 구성원들이 회사의 위기 의식을 공유하고 더 나은 개선을 위해 항상 노력하는 자세는 도요타만의 조직 역량으로 나타났고, 다른 기업들이 따라 할 수 없는 도요타만의 핵심역량이 되었다.

우리의 고성과 기업들 역시 회사와 구성원이 하나 되는 조직 문화를 만들었다는 특징이 있다.

LG마이크론은 평범한 인재가 모여 비범한 조직을 만드는 것을 모토로 화합과 팀워크를 강조하는 문화를 갖고 있다. 이익과 성과를 공평하게 공유하고 회사의 경영 실적도 직원 개개인에게 투명하게 공개하고 있다. 이 같은 조직 문화는 조직 전체가 새로운 미래를 위한 신사업, 신기술 개발에 집중할 수 있는 원동력이 되었다고 평가 받는다.

부산을 대표하는 향토기업으로서 세계 벤드(관이음새) 시장에서 부동의 1위 기업으로 자리잡은 성광벤드의 저력 역시 하나된 조직 문화였다. 1963년 수도파이프 사업으로 창업한 이래 회사는 인화를 최우선으로 중시했다. 창업주의 부인까지 30여 년 동안 사내 식당에서 손수 직원들의 밥을 지어줄 정도로, 노사가 하나되는 문화를 만들기 위해 물심양면으로 노력했다.

지속적인 변신을 기대

한국의 고성과 기업들의 사례는 미래를 위한 철저한 준비와 변신만이 지속적인 성장을 담보한다는 것을 잘 보여주고 있다.

지금까지 이들 기업들은 남들보다 철저히 역량을 집중하여 새로운 성장축을 만들어왔지만, 그렇다고 앞으로도 계속 이러한 성장을 이룰 것이라고 장담할 수는 없다. 과거의 성공에 심취하여 새로운 성장을 위한 변혁을 하지 못한다면 결국 쇠락할 것이기 때문이다. <끝>