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사업성 있는 신사업 모델을 수립한다 하더라도 실행 단계에서 실패를 겪는 기업들이 많다. 이는 신사업이 가지고 있는 불확실성과 조직 관성의 장애 때문이다. 불확실성이 높은 사업에 자원 투입을 결정하고 조직내부의 관성을 막아주는 버팀목 역할을 할 수 있는 존재는 조직의 리더이다. 신사업 실행에 리더십이 반드시 필요한 이유이다. 신사업 실행에 필요한 성공 리더십에 대해 살펴본다.

한 가지 흥미로운 질문을 던져보자. 1957년 포춘 잡지에서 선정한 ‘세계 500대 기업’ 가운데 아직도 존재하는 기업이 얼마나 될까? 놀랍게도 1957년 최고의 찬사를 받던 기업 중 단지 3분의 1만이 오늘날까지 생존해 있을 뿐이다.

경영의 구루로 칭송 받는 피터 드러커는, 현재의 리더 기업이 30년 후까지 지금의 모습을 그대로 유지하려고 한다면 살아남지 못할 것이라고 단언했다. 핵심기술은 진부화 될 것이고, 시장은 성숙해지며, 심한 경우 산업 자체가 사라질지도 모르기 때문이다.

결국 궁극적으로 기업이 영원히 존속하기 위해서는 끊임 없는 신사업 추진이 필요하다.
그러나 대부분의 신사업이 실패로 끝나는 것도 주지의 사실이다. 목재회사에서 세계 최고의 휴대폰 회사로 변신한 노키아도 1990년대 초반 소형 컴퓨터와 컬러 TV 신사업에 뛰어들었다가 사장의 자살을 몰고 올 만큼 참담한 실패를 맛본 경험이 있다. 실제로 하버드 경영대학원의 가빈(David A. Garvin)교수에 의하면 1970년대와 1980년대에 행해진 미국 기업들의 신사업 시도 중 60%가 실행 6년 안에 실패를 겪었다고 한다. 조사 대상을 우량기업으로 좁혀도 결과는 크게 달라지지 않는다. 같은 기간 Dupont, Exxon, IBM, P&G, 3M, Sara Lee, Zerox가 행한 신사업 중 합작(Joint Venture) 형태로 수행한 경우는 6년 내 50%가 실패했고, 내부에서 독자적으로 수행한 경우는 44%가 사업에서 철수 했다. (Harvard Business Review, ‘What Every CEO should know about creating new business’, 2004.7-8. 참조).

신사업의 두 가지 암초

신사업은 사업 기회의 탐색, 사업 모델 수립 및 타당성 분석, 사업 실행의 단계를 거친다. 신사업이 어려운 것은 이와 같은 과정에서 불확실성과 조직 내부의 변화 거부증, 즉 관성(Inertia)이라는 암초를 만나기 때문이다.

기존 사업의 성공 방식이 최선의 방법이라는 믿음은 시장의 변화에 기민한 반응을 어렵게 만든다. 결과적으로 사업 기회의 탐색 과정에서 기업은 제한적인 시야를 가지게 되고 좋은 사업 아이템을 놓치게 된다. 최악의 경우 신사업 추진의 명분 아래 시장의 변화에 역행하는 사업을 구상하기도 한다.

더구나 훌륭한 사업 아이템이 모든 문제를 해결해 주는 것도 아니다. 사업 모델 수립과 타당성 분석 단계에서의 오류가 사업을 망칠 수 있기 때문이다. 이는 새로운 사업에 맞는 모델을 수립하고 타당성을 분석하는 출발점이 불확실한 예측과 가정이라는 점에 기인한다. 본질적으로 불확실성은 자의적 판단과 선입견(Cognitive Biases)을 가져오기 때문에, 예상되는 상황을 아전인수식으로 해석하게 만들고 결과적으로 그릇된 사업 분석을 초래한다. (LG주간경제 881호, “신사업, 낙관주의를 경계하라” 참조)

성공적인 사업 분석 그 이후

훌륭한 사업 아이템을 가지고 최선의 사업 모델을 수립할지라도 사업 실행 단계에서 신사업이 좌초되는 경우 역시 허다하다. 이는 유사한 사업 모델을 가지고 시작한 기업간에 성과 차이가 나는 것을 보면 쉽게 알 수 있다.

사실 세상에서 유일한 사업 모델을 창안해 독자적으로 발전시킨 경우는 흔치 않다. 이미 존재하는 사업에 진출하는 것이 대부분이고 완전히 새로운 사업일지라도 비슷한 모델을 가진 기업들과 함께 경쟁하는 경우가 대부분이다.

결국 비슷한 사업모델을 가지고 시작한 기업들일지라도 그 성패는 어떻게 이를 실행하였는가에 달려 있게 된다.

신사업 실행의 4S(For Success) 리더십

미국의 경영학자인 호트와 카터는 미국, 유럽, 일본 등 선진국의 약 550여 개 회사들을 대상으로 신제품 개발로 성공을 거두는 기업들의 핵심 요인이 무엇인지를 연구했다. 연구 결과에 따르면, TQM, 리엔지니어링 등 시스템 차원의 측면보다는 경영자의 리더십이 사업의 성패에 더 큰 영향을 준 것으로 조사 되었다.

신사업 추진처럼 불확실성이 강하고, 조직 관성에 의한 내부 저항이 심할 경우 이를 시스템적으로 해결하는 것은 더욱 어렵다. 불확실한 사업에 자원 배분을 결정하고 조직 내부의 관성을 막아주는 버팀목을 해줄 수 있는 존재는 조직의 리더일 수밖에 없다.

이하에서는 신사업 실행 단계에서 불확실성과 조직 내부의 관성의 방해를 극복할 수 있는 리더십에 대해 살펴보기로 한다.

성공 리더십 1. Sharing Power : 자율성과 지원을 강화

신사업 실패 사례들을 보면 사업을 방해하는 적은 외부보다 내부에 있는 경우가 많다.
우선 기존의 성공 모델에 익숙한 주류 조직의 부정적 견해와 몰이해가 있다. 폴라로이드의 경우를 보자. 폴라로이드는 디지털 카메라 사업을 실행할 때 주류 조직의 몰이해에 봉착했다. 면도기 사업처럼 카메라를 싸게 팔고 필름(면도날)을 비싸게 파는 기존의 인스턴트 카메라 사업 방식에 익숙한 폴라로이드 내부에서는 필름이 없는 디지털 카메라의 수익성에 끊임 없는 의문을 던졌다. 하버드 대학의 가베티(Giovanni Gavetti) 교수에 따르면 신사업 담당자들이 조직 내부의 불신을 극복하기까지 무려 5년의 시간이 필요했다고 한다.

또 하나는 이해 관계가 다름으로 인해 생기는 조직 내 알력과 암묵적인 방해가 그것이다. 특히 추진하는 신사업이 기존 제품의 자기잠식(Cannibalization)을 유발할 경우 그 저항은 거셀 수 밖에 없다.

이러한 문제점들을 극복하기 위해서는 신사업 조직을 기존의 시스템에서 분리하여 독립성을 강화해 주는 리더십이 필요하다.

소니가 어려울 때 견인차의 역할을 해주었던 플레이스테이션 사업도 실행 초기에 이 문제에서 자유롭지 않았다. 소니가 개발한 3D 컴퓨터 기술을 게임기에 결합시키자는 구타라기 겐의 아이디어에 대해 소니 내부의 반대는 극심했다. 디지털 기술에 회의를 가지고 있는 아날로그 주류 조직과의 반목이 계속되자 사장인 오가 노리오는 구타라기와 그의 팀원들을 동경의 본사에서 멀리 떨어진 곳으로 전배했다. 독립성을 강화해주고 자율성을 부여한 것이다.

인텔 역시 기존 제품 시장과 충돌이 일어날 수 있는 셀룰러 칩 사업을 시작하기 위해 이스라엘에 독립 조직을 만들어 추진했고, HP도 잉크젯 프린터 사업을 위해 본사와 멀리 떨어진 캐나다 벤쿠버에 독립 조직을 만들어 주었다.

그러나 독립성을 강화해 준다고 문제가 해결되는 것은 아니다. Bank One의 인터넷 금융 벤처인 Wingspan Bank는 막대한 광고비와 기술 투자에도 불구하고 기존 Off-line 사업과의 연계에 실패함으로써 사업을 접었고, Exxon 역시 핵에너지 사업 등에 사내 벤처의 독립성을 강화해 주었으나 실패했다. 둘 다 주류 조직의 지원이 없었기 때문이다.

앞서 언급한 플레이스테이션의 사례를 다시 보자. 구타라기 겐은 핵심 기술인 3D 이미징과 시스템 LSI(고밀도 집적회로), 컨텐츠 사업에 대한 감각 등은 소니 본사의 조력 없이는 얻기 힘들었다고 회고했다. 조직 관성에서 독립성을 확보한 상태에서 리더의 지원 아래 주류 조직의 성과와 역량을 공유할 수 있었기 때문에 성공했던 것이다.

성공 리더십 2. Straight Forward Communication: 진솔한 의사소통 장려

성경에 ‘새 술은 새 부대에 담으라’는 구절이 있다. 새로운 사업 역시 기존의 사업 체제와는 다른 방식을 구상하고 착안해야 한다.

그러나 조직 내에 비판적 의견이나 다른 생각을 자유롭게 이야기할 수 있는 의사소통 환경이 조성되어 있지 않으면 창의적인 방법이 나오기 힘들다. 비판적인 의견을 내놓다가는 질책이나 비난을 받게 될 것이라는 두려움이 있다면 사람들은 기존의 익숙한 체제에 문제를 제기하지 않을 것이다.

솔직하고 자유롭게 서로의 아이디어를 이야기하고 토론할 수 있는 개방적인 의사소통 문화가 조성되어야 창의적인 문제 해결을 이끌어 낼 수 있다. ‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스에 따르면, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결 같이 진실이 들리고 냉혹한 사실이 서슴없이 이야기되는 문화를 갖고 있다고 한다.

Nucor가 파산 직전의 최악의 상황에서 미국 최고의 철강회사로 거듭날 수 있었던 것은 열띤 토론을 통해 해법을 찾는 건강한 의사소통 문화가 중요한 역할을 했다. Nucor의 리더들은 이미 내려진 결정에 대해 단지 말할 기회를 주는 닫힌 토론을 하지 않았다. 그들은 치열한 논쟁을 통해 독자적인 철강 제조 사업을 추진했고 사업은 성공을 거두었다.

진솔한 의사소통은 또한 사업 추진팀 내부와 리더의 일치된 의견(Consensus)을 이끌어 낼 수 있다.
사업의 추진력은 리더의 지원으로만 이루어지는 것이 아니라 추진 주체와 리더와의 상호 작용의 결과라고 할 수 있다. 이러한 상호 작용을 극대화 할 수 있는 요소가 바로 구성원들과 리더가 일치된 의견을 갖는 것이다.

신사업은 사업 모델의 새로움으로 인해 용어의 정의, 사업 방향 및 사업 전략의 정의 등이 그것을 이해하는 사람마다 각각 다르게 설정될 수 있다. 겉으로는 같은 말을 하고 있지만 각자 다른 생각을 하고 있는 조직에서 사업의 추진력을 기대할 수 없다.

여기서 더 나아가 열린 의사소통은 생생한 정보 전달을 가능하게 하기 때문에 의사결정의 효율성을 높이는 데 일조한다. 의사결정에 필요한 정보, 유의 사항 등이 실시간으로 유입되기 때문이다.

이러한 진솔한 커뮤니케이션 문화를 구축하기 위해서는 구체적인 사업 지시, 실패에 대한 질책을 지양해야 한다. 리더의 의견에 비판적인 의견을 개진하는 구성원을 독려하고, 무엇보다 실패에 대한 용인이 필요하다.

실패를 독려하는 IBM의 문화는 시사하는 바가 크다. IBM은 90년대 중반 IT 솔루션 기업으로 성공적으로 변신했지만 그 과정에서 대규모 투자를 실패하는 경험도 했다. 하지만 당시 CEO인 루 거스너는 실패한 구성원들에게 “이번 실패는 당신을 가르치기 위하여 지불한 투자”라며 격려를 아끼지 않았다고 한다.

성공 리더십 3. Speedy Decision Making: 신속한 의사결정

건실한 기업가 정신의 소유자, 고(故) 정주영 회장은 다음과 같이 말했다.
“기업이란 돈과 시간을 쫓는 것이므로 즉각적인 결정을 필요로 한다. 따라서 다소 무리한 결정이라 하더라도 성공에 대한 확신이 있다면 나는 주저 없이 행동할 것이다. 이런저런 핑계로 우물쭈물 하다가는 결국 완전한 실패로 귀결될 뿐이다.”

스탠포드 대학의 아이센하르트 (Kathleen M. Eisenhardt) 교수도 성공 전략의 핵심은 의사결정의 속도에 있으며, 느린 의사결정은 잘못된 전략만큼 비효율적임을 연구 결과로 증명했다. 아이센하르트 교수는 빠른 의사결정을 위해서, 항상 실시간의 정보를 확인하고, 다양한 의사결정 대안들을 고려하며, 신속한 합의를 지향하는 문화를 구축하라고 조언했다.

그러나 정작 신사업을 추진하는 많은 리더들은 적극적인 의사결정을 주저할 때가 많다. 이는 신사업의 불확실성이 성과에 대한 불안감으로 발전하여 리더로 하여금 판단을 늦추게 하기 때문이다.

하지만 역설적으로 그 불확실성 때문에 신사업의 의사결정은 다른 전략적 판단보다 더 빨라야 한다. 아무리 훌륭한 신사업 분석도 결국 가까운 미래에 대한 예측의 결과일 뿐이고, 더욱이 아직 완전히 태동하지도 않은 시장의 환경은 언제나 급변하기 때문이다. 결국 의사결정의 판단 근거로 의지할 수 있는 최선의 정보는 현재 시점에서 확인 할 수 있는 실시간의 정보뿐이다. 따라서 의사결정의 시기를 놓치게 되면 그 동안의 분석이 무용지물이 될 수 있으며, 예기치 않은 경쟁자의 시장 진입 등 시장 환경이 급변하여 새로운 사업 실행 자체가 어렵게 될 수도 있다.

제록스의 사례를 보자. 과거 복사기의 최강자였던 제록스는 1960년대 말 IBM이 복사기 시장에 뛰어들자 역으로 컴퓨터 시장에 뛰어들었다. 컴퓨팅 사무실 실현의 목표를 가지고 1970년 팔로알토 연구소(PARC)를 설립했고, PARC에서는 수 많은 블록버스터급 선도 기술들을 양산했다. 문제는 본사의 경영진들이었다. 기존 복사기 시장에서 일본 기업들이 맹추격 해오자 컴퓨팅 신사업에 대한 의사결정을 주저했다. 이 시기 PARC의 기술은 애플, HP 등에 의해 차용되었고, 사업 추진을 주저한 맥컬로 회장은 미래를 놓친 CEO의 대명사가 되었다.

성공 리더십 4. Strategic Intent: 도전적 목표 제시

신사업을 추진하는 리더는 끊임없이 전략적 의지(Strategic Intent)를 사업 추진 조직에 불어넣어 주어야 한다.

미시간 대학의 프라할라드(C.K. Prahalad) 교수가 주창한 전략적 의지는 현재의 역량과 자원으로 도달할 수 없는 조직의 목표를 의미한다. 따라서 이러한 전략적 의지를 갖는 것은 조직으로 하여금 창의력을 극대화하고, 제한된 자원을 최대한 이용하도록 만드는 긍정적인 역할을 한다. 기존의 전략 이론들은 현존하는 자원과 기회간의 정합성에 초점을 맞추었으나, 전략적 의지는 오히려 자원과 목표간의 극단적인 차이를 부각시킨다.

반도체 칩 기술의 선도자인 인텔을 보자. 인텔은 스스로 가능하다고 생각하는 목표보다 더 짧은 신제품 개발 시간을 설정하면서 자기 혁신 역량을 강화해왔다. 셀룰러 칩을 개발 할 때도 도전적 목표 설정을 통해 구성원들이 기존의 틀을 초월하여 새로운 방법이나 아이디어를 모색하도록 유도했다.

전략적 의지를 불어넣는 리더들이 가지는 또 다른 특징은 단기간의 사업 성과를 가지고 조직을 채근하지 않는다는 점이다. 실제로 하버드 경영대학원의 가빈(David A. Garvin) 교수에 따르면 신사업은 평균적으로 7년 정도의 시간이 흐른 후에 주수익원(Cash Cow)로 발전한다고 한다.

도요타의 하이브리드카 사업의 성공과 GM의 전기자동차 실패 사례는 전략적 의지의 리더십 차이가 어떠한 결과를 가져오는지 잘 보여주는 사례이다.

도요타는 1990년대 초반 자동차의 패러다임을 바꾸겠다는 목표로 하이브리드카 개발을 추진했다. 하이브리드 방식은 저속에서는 전기 모터를, 고속에서는 기존의 내연기관을 이용하는 방식이다.

도요타의 엔지니어들은 각종 기술적인 난관 끝에 1997년 1세대 하이브리드카를 개발하는데 성공했다. 하지만 평범한 디자인, 떨어지는 가속 성능, 높은 가격 등으로 시장에서는 크게 실패했다. 단지 환경 단체들에게만 호응을 얻었을 뿐이었다.

그러나 도요타의 경영진은 하이브리드카의 미래 시장성을 믿고, 2만 달러 수준의 시장형 양산 체제 달성을 강조했다. 결국 2003년 도요타는 목표 가격에 맞춘 양산형 하이브리드카를 개발했고 세계 자동차 시장의 패러다임을 바꾸고 있다.

반면 같은 시기 패러다임 전환을 부르짖으며 전기 자동차 사업에 뛰어들었던 GM은 EV-1이라는 전기차를 개발했지만 경영진들은 낮은 수익성에 크게 실망했다. 2003년, 결국 GM은 전기차를 아니조나 사막에 전량 폐기 처분했다.

공교롭게도 같은 해 도요타는 하이브리드 기술을 도요타 하이브리드 시스템(THS)라는 이름으로 모든 제품군에 점진적으로 도입하기로 천명했다.

실행의 리더십이 필요하다.

신사업 실행을 가로막는 불확실성과 조직 내부의 관성을 극복할 수 있는 최선의 대안은 리더십이다.
GE는 과거 60년 대 신사업 분야에 관리형 리더들을 배치했다가 큰 낭패를 본 적이 있다. 지금처럼 경쟁이 치열해지고 시장의 급변하는 등, 불확실성이 그 어느 때보다도 증가되는 상황에서 필요한 것은 4S 리더십으로 무장한 실행의 리더다. <끝>