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훌륭한 리더의 존재 여부가 조직의 성패를 좌우한다. 훌륭한 리더를 얻고 싶다면 먼저 리더십에 대해 올바른 관점과 평가 방식을 활용하고 있는지 냉정하게 스스로를 평가해 보아야 할 것이다.

“대~한민국” 대한민국 사람이라면 누구에게나 친근하고 낯익은 소리다. 그리고 이 함성 소리만큼 우리를 흥분시키는 것도 많지 않은 것 같다. 최근 씨름에서 이종격투기로 전환한 최홍만 선수도 등장 세레모니에서 이 소리를 배경음악으로 사용하고 있는 것을 본 적이 있다. 축구로부터 비롯되었지만, 한국인의 정체성을 상징하는 대표적 아이콘이 된 것이다. 축구는 이처럼 우리나라 사람에게 단순한 스포츠 이상의 의미로 받아들여지고 있다.

최근 우리는 반가운 소식을 한가지 접할 수 있었다. 그 동안 부진을 면치 못하던 국가대표 축구팀이 새로운 감독이 부임하면서 기분 좋은 첫 승을 기록한 것이다. 섣부른 평가는 이르지만 이전 감독과 비교하여 선수들의 경기 내용이 월등히 달라진 점에 대해 많은 사람들이 좋은 평가를 하고 있는 듯하다.

이 사례는 감독 한 사람의 역량에 따라 똑 같은 선수, 즉 자원을 가지고도 어떻게 다른 성과를 낼 수 있는가를 보여주는 단적인 예라고 할 수 있다. 잘 알다시피 축구 천재라 불리우는 선수를 보유한 축구팀이 정규 리그에서 그다지 좋은 성적을 내지 못하고 있는 점을 볼 때, 한 명의 선수보다 한 명의 리더가 조직 전체의 성과에 미치는 영향의 차이를 쉽게 짐작해 볼 수 있다. 즉, 한 명의 선수에게 의존할 때 그의 부담감은 오히려 성적 하락을 불러오지만, 한 명의 감독은 선의의 경쟁과 팀웍을 통해 조직 전체에 활력을 불러일으킴으로써 보다 높은 성적을 낼 수 있는 것이다.

그렇다면, 이런 유능한 리더를 어떻게 발굴하고 키워낼 수 있을까?

　
오리가 동물의 왕이다?

옛날 평화롭던 동물 나라에 걱정거리가 생겼다. 이웃에 강력한 경쟁 국가가 새로 생겨 크고 작은 분쟁이 생기기 시작한 것이다. 이에 여러 동물들은 자기네의 힘을 결집시키고 전체 무리를 이끌고 나갈 왕을 뽑기로 했다. 하지만, 바다와 하늘 그리고 육지에서 사는 각 동물들마다 다양한 특성과 장점을 가지고 있어 왕이 될 조건을 정하는 문제가 쉽지 않았다. 그래서 그들은 고민 끝에 육해공 모두에서 뛰어난 동물이 왕이 되어야만 한다고 결론을 내렸다.

그런데 결론은 엉뚱하게도 오리가 다른 용맹스러운 동물들을 제치고 왕이 되고 말았다. 사자는 육지에서는 동물의 왕이 될만 했으나, 수영을 잘 하지도 하늘을 날지도 못했다. 고래는 바다의 제왕이라 할만 했지만, 비행은 물론 걷지도 못했다. 독수리는 하늘을 멋지게 날 수 있는 동물이지만, 수영을 할 수도 없고 육지에서 겨우 두발로 걷는 정도만 가능했다. 그러나 오리는 하늘을 날 수도, 물에서는 능숙하게 헤엄칠 수도, 뒤뚱거리긴 했지만 육지를 달릴 수도 있었기 때문이다.

그러나 실망스럽게도 오리에게는 동물을 대표할 그 어떤 카리스마도 찾아볼 수가 없었다.
그렇다면 바람직한 리더십 평가의 방법은 과연 어떤 것일까?


올바른 리더십 평가와 진단을 위한 Key Question

세계적인 경영 석학인 피터 드러커는 “모든 환경에 들어 맞는 리더십 역량은 존재하지 않는다”라고 하였다.

쉬운 예로, 스트라이커인 박주영 선수를 평가한다고 가정해 보자. 기회포착 능력과 순발력이 중요한 그에게 홍명보처럼 듬직한 후방 수비수 역할을 기대한다면 아마 후보 선수에도 포함되지 못할 것이다. 게다가 실제 그는 스트라이커 역할만을 수행하고 있기 때문에, 수비수로서의 역량에 대해서는 충분한 사실(Fact)보다는 불충분한 정보와 짐작만으로 평가를 해야하는 문제도 발생한다.

기업 조직의 경우에서도 이는 마찬가지다. 출시된지 30년 이상된 장수 제품을 주력으로 하여 안정된 스낵과자 사업을 하는 기업과 기술 컨버전스와 유비쿼터스화의 물결 속에서 끊임 없는 신기술 경쟁에 노출된 IT 기업에게 동일한 리더십 평가 모델을 적용할 수는 없다.

간단히 얘기하자면, 때로는 관리형 스타일이 적합하지만 또 다른 경우에는 혁신형 스타일이 적합할 수 있다는 것이다. 그런데 관리적 역량과 혁신 역량을 종합한 평가 모델로 평가를 한다면 어떻게 되는 것일까? 이 경우 바로 오리가 왕이 되는 오류를 낳을 수밖에 없는 것이다. 게다가 달리기와 수영, 비행을 모두 시켜보고 평가하는 것도 아니므로 평가의 신뢰성은 더욱 낮아질 수밖에 없다.

그렇다면, 훌륭한 리더의 개념 정의를 어떻게 설정하고 평가해야 될 것인가? 그 해답은 평가의 목적에 따라 다르다. 평가의 목적이 특정 직무나 직책을 부여하는 것인지, 아니면 승진을 위한 것인지에 따라 달라져야 한다.

　
직무 부여 및 직책 보임을 위한 리더십 스타일 모형

세계적인 우량 기업이자 경영자 사관학교로서의 명성을 갖고 있는 GE는 ‘Session C’를 포함하여 사업과 인재를 논의하는 일련의 프로세스로도 잘 알려져 있다. 특히, 이 과정에서 사업과 조직에 대한 리뷰와 동시에 적합한 인재를 같이 논의하는 것이 주요 특징이라고 할 수 있다. 그렇다면 사업과 사람 이슈를 연계한다는 것은 도대체 어떤 의미를 갖고 있는 것인가?

찰스 파커스(Charles Farkas)와 수지 왯로퍼(Suzy Wetlaufer)에 의하면, 전세계 160여명의 경영자를 대상으로 심층연구한 결과 경영자의 리더십 스타일이 5가지로 구분된다고 한다. 전략형, 인적자원형, 전문가형, 관리형, 혁신형 리더십이 바로 그것이다(<표1> 참조).

첫째, 전략형 리더들은 자신의 주된 역할이 장기적인 전략과 그 실행 방법을 설계하고 테스트하는 것이라고 믿는다. 따라서 자원의 배분과 기업의 미래 진로를 적절하게 결정할 수 있는 능력이 중요하다고 생각한다. 이러한 스타일은 중앙 집권적인 전략 의사결정이 빈번한 경우에 적합한 리더십 유형이다.

둘째, 인적자원형 리더들은 자신의 임무를 조직 내에 확실한 가치관과 행동, 태도를 정립하기 위해 구성원의 성장과 개발을 세심하게 관리하는 것으로 생각한다. 그리고 전략의 수립은 고객과의 접점에서 수립되고 실행되는 것이 바람직하다는 생각을 갖고 있다. 따라서 전략형 리더와는 반대로 현장 밀착형의 분권화된 전략 실행이 필요한 서비스 사업에 상대적으로 적합한 유형이라고 할 수 있겠다.

셋째, 전문가형 리더들은 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 전문성을 찾아내는 것이 가장 중요한 책임이라고 인식하고 있는 경우다. 따라서 이들은 신기술 연구 등 전문성 개발을 위한 활동에 많은 시간을 할애한다. 매킨토시에서 아이파드(i-Pod)까지 핵심 상품 아이디어 개발을 진두지휘한 애플(Apple)의 스티브 잡스(Steve Jobs) 같은 경영자를 떠올리면 쉽게 이해할 수 있을 것이다.

넷째, 관리형 리더들은 구체적인 규정, 절차 그리고 보상시스템을 통한 강화 방안 등을 개발함으로써, 구성원의 바람직한 행동을 강화시키는 데 역점을 둔다. 은행이나 보험 그리고 항공 업종 등 안전이나 보안이 중요한 사업에 적합한 유형이다.

다섯째, 혁신형 리더들은 지속적인 혁신의 분위기를 조성하는 것이 그들의 가장 중요한 역할이라고 믿고 있다. 따라서 이들은 성과 측정과 보상 시스템을 개선하는 데 최우선의 관심을 기울인다. 새로운 전략적 시도가 필요하지만 조직이 타성에 젖어있을 때 필요한 유형의 리더라고 할 수 있다.
성공적인 기업 경영자는 이 중 사업 환경과 조직이 필요로 하는 것을 동시에 충족시킬 수 있도록 자신의 리더십 스타일을 선택하여 발전시킨다고 한다

또한 기업 조직의 입장에서는 이런 접근 방식을 자사 사업 특성에 맞는 리더십 스타일을 이해하는데 유용하게 활용할 수 있다. GE의 경우에도 이러한 철학을 프로세스 속에서 내재화시켜 사업과 인재를 논의한다고 이해할 수 있을 것이다.

그러나 만약 이러한 리더십 스타일 모형으로 개인을 상대 평가한다면, 오리가 왕이 되는 오류를 벗어나기 어렵다.
　

리더십 상대 평가를 위한 몇 가지 방안

그렇다면 리더 계층의 상대적인 평가는 어떻게 하는 것이 바람직한 것일까? 그 해답으로는 몇 가지 대안을 고려해 볼 수 있을 것이다.

우선 그 하나로 직무 분석을 통해 필요 역량을 도출하여 활용하는 방법을 고려할 수 있다. 이 방식은 직무 수행 요건에 대비한 절대 평가도 가능하다는 장점이 있다. 그러나, 끊임 없이 변화되는 필요 역량을 반영하기 위한 관리 비용이 적지 않다는 문제와 함께, 무엇보다 상이한 직무간 상대 비교가 어렵다는 한계를 갖고 있다.

두번째로 고려해 볼 수 있는 방식은 ‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스(Jim Collins)가 말하는 5단계 리더십 분류와 같이 생산성을 기준으로 리더십의 발전 단계를 구분하는 것이다.

이와 관련하여 데이비드 루케(David Rooke)와 윌리엄 토버트(William Torbert)의 최근 연구는 이런 차원에서 흥미 있는 결과를 제시해 주고 있다.

그들의 연구 결과에 의하면, 조직의 리더들이 도전에 직면했을 때 외부 환경을 해석하거나 대응하는 방식에는 7가지의 형태가 존재한다고 한다(<표2> 참조). 그리고 이러한 7가지 행동 방식(Action logic)에 따라 기업과 개인의 성과가 달라진다는 것이다.

첫째, 기회주의형(Opportunist)은 자기 중심적인 행동 논리에 의해 움직이며, 남 탓을 하거나 때로 심하게 복수를 하기도 하는 유형이다. 따라서 대부분 가장 생산성이 낮을 수 있는 유형이다. 대표적으로는 삼국지에서 비참한 최후를 맞는 풍운아 여포의 사례를 떠올려볼 수 있다. 그는 양아버지에 이어 동탁, 유비 등 자신을 도와준 은인들을 차례로 배반하다가 결국 처참한 결말을 맞이하고 만다.

둘째, 외교관형(Diplomat)은 갈등을 회피하면서 조직 또는 상위 직급자에 복종해야 한다는 행동 논리를 갖고 있는 타입이다. 이 유형은 지나치게 정중하고 우호적인 탓에 상대를 챌린지하지 못하는 문제점을 갖고 있어 결과적으로 성과의 저하가 불가피하게 된다. 그리고 유비에게 영토를 넘기고 마는 서촉지역의 유장처럼, 격변기에 상위 직위의 전략적 역할 수행을 하기에는 한계를 나타낼 수밖에 없다.

셋째, 전문가형(Expert)은 항상 자신의 지식을 완벽하게 다듬는 데 집중하는 특징을 보여준다. 이 유형의 리더가 가진 문제는 자신의 지식을 지나치게 맹신하게 되어 타인의 의견을 무시한다는 점이나 타인과의 협력에 소홀하다는 점을 들 수 있다. 썬 마이크로시스템의 CEO인 스코트 맥닐리(Scott McNealy)의 경우, 이러한 문제로 인해 2001년과 2002년의 닷컴 붕괴 시기에 많은 시니어급 관리자의 이탈을 초래하기도 했다.

넷째, 성취형(Achiever)은 앞선 3가지 유형의 리더보다는 좀 더 긍정적인 작업 환경을 조성하고, 조직의 목표와 결과에 집중하는 모습을 보여준다. 그러나 때로 목표나 결과에만 지나치게 집중하여 부하와 갈등을 빚기도 한다.

다섯째, 개인주의형(Individualist)은 성취형과 유사하지만, 타인과의 갈등 가능성을 잘 인식하고 이를 건설적인 에너지로 전환시킨다는 점이 다르다고 할 수 있다.

여섯째, 전략가형(Strategist)은 개인주의형과 같이 타인과의 커뮤니케이션도 잘 할뿐 아니라, 새로운 변화 시도가 가져올 2차적인 파장까지도 예측하고 이에 효과적으로 대응한다. 결과적으로 개인과 조직간 이해 상충을 조정하는 수준에서 한발 더 나아가, 조직과 개인 자체의 변혁도 이끌어낼 수 있다는 점에서 보다 앞선 모습을 보여 준다.

마지막으로, 연금술사형(Alchemist)은 전략가형처럼 개인과 조직 레벨의 변혁은 물론, 사회적 레벨의 변혁까지도 이끌어내는 유형이다. 이 유형의 대표적 사례로는 남아프리카 공화국의 넬슨 만델라(Nelson Mandela)를 들 수 있겠다.

이상의 접근 방식은 리더의 생산성이나 미래 잠재력을 상대 비교해 볼 수 있다는 점에서 활용을 고려해 볼 수 있는 방안이라고 하겠다.

마지막으로 고려할 수 있는 방식은, 조직의 핵심 가치와 철학을 반영한 리더십 역량 모델을 개발하여 활용하는 것이다. 예를 들어, 성장에 대한 목표를 강조하고 싶은 경우에는 ‘1등 도전 의식’, 성실과 정직성을 강조하고 싶은 경우에는 ‘성실·정직성(Integrity)’를 반영하는 식이다. 이 방식은 GE, 3M, P&G 등 많은 선진 기업에서 현실적으로 활용되고 있는 대표적인 접근 방식이다.

　
승진과 퇴임 의사결정을 위한 리더십 가치 모형

선진 기업을 포함하여 대부분의 기업 조직에서 리더 계층을 평가하는 기준은 크게 2가지다. 하나는 업적으로서 주로 연봉 인상이나 성과급 지급 등 금전적 보상을 활용하여 보상한다. 다른 하나는 역량으로서, 역량이 뛰어난 사람에게는 더 큰 역할을 부여하는 승진 등 신분적 보상을 일차적으로 고려하게 된다.

잘 알려져 있는 것처럼, GE의 경우에는 업적과 리더십에 대한 두 가지 평가를 종합하여 9 Block으로 평가하는 방식을 활용한다. 특히, 4E(Energy, Energize, Edge, Execute)를 중심으로 한 리더십 평가를 퇴임과 승진 결정에 보다 중요하게 활용하고 있다. GE의 리더십 역량 역시 최초에는 세 가지 역량 요소(Energy, Energize, Edge)로 출발하였지만 경험을 통해 결굴 실천이 중요하다는 인식을 하게 되면서 실행(Execute)이 추가되었다고 한다. 이처럼 리더십역량 평가 모델에는 각 기업 고유의 철학과 가치가 반영되는 것이 반드시 필요하다. 3M 역시 최고 경영층에 대한 의견 수렴 및 경영 환경분석 등을 통해 자신만의 리더십역량 모델을 개발한 경우다.

결국 유능한 리더 개발을 촉진하고자 하는 조직이라면 남의 것이 아닌 자기 조직의 핵심 가치를 발견(discover)하고, 이를 리더십역량에 반영한 자신만의 평가 모델을 활용하는 것이 필요하다.

마지막으로 미래 리더의 육성이 필요한 조직은 물론 리더로 성장을 꿈꾸는 개인이라면 “실험은 결코 실패하지 않는다(Experiments never fail).”는 말을 명심하고, 도전하는 자세를 잊지 말아야 할 것이다. -끝-