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기업 경영의 중심에 고객이 자리잡게 되면서, 보다 고객 지향적인 조직 구조에 대한 요구가 증대되고 있다. 맞춤 소비 시대에 대응할 수 있는 고객 중심 조직 구조 설계 방안에 대해 살펴 본다.

세계적인 미래학자 엘빈 토플러 박사는 한 강연에서 “단순히 좋은 제품을 싼 가격에 만들어 팔던 제조 마인드의 시대는 갔다. 소비자들의 니즈가 매우 빠르게 고급화, 다양화함에 따라 지금까지의 대량 소비 시대는 가고 맞춤 소비 시대가 올 것이다. 이러한 변화의 흐름을 잘 파악해 철저하게 고객에 니즈를 충족시킬 수 있는 기업만이 비로소 경쟁의 대열에서 성공할 것이다.”라고 이야기했다. 기존의 제조·생산 중심에서 보다 고객 중심으로 기업 경영의 초점이 변화해야 한다는 예견(豫見)이다.

이처럼 기업 경영의 중심에 고객이 자리잡게 되면서, 최근에는 보다 신속하고 유연하게 고객의 니즈에 반응할 수 있는 형태로 조직을 재편하여 고객과의 관계를 새롭게 재설정해야 한다는 요구가 증대되고 있다. 기존의 제조 중심 조직 운영으로는 고객의 새로운 요구 사항들에 적절하게 대응하는데 한계가 있기 때문에, 보다 고객 대응력을 강화할 수 있는 조직으로의 변화를 모색하고 있는 것이다. 제품 중심의 사업부제나 기능식 구조로 조직을 운영해 온 대부분의 기업들에게 경영 전반의 초점을 고객 중심으로 옮기는 문제는 하나의 도전이 아닐 수 없다.
　

제품 중심 기업 vs. 고객 중심 기업

제품 중심 기업과 고객 중심 기업의 차이는 전략, 조직 구조, 업무 프로세스, 성과 관리, HR 등 제반 경영 활동의 중심점을 어디에 두는가에서 출발한다(<표> 참조). 제품 중심 기업은 고객에게 최고의 제품을 공급하는 것을 최우선 과제로 추구하기 때문에, 시장에서 제품을 선도하는 고객들을 중점 관리 대상으로 삼는다. 이들 기업의 조직 구조는 대부분 제품별 사업부 체제로 운영되고 있으며, 제품 포트폴리오의 체계적인 관리와 신제품 개발 중심의 성과 관리를 통해 제품 리더십을 우선시하는 문화를 창출한다. Sony나 3M 같은 회사가 대표적인 예라고 할 수 있다.

반면, 고객 중심 기업은 고객에게 맞춤형 통합 솔루션을 공급하는 것을 최우선 과제로 추구하기 때문에 고객 가치 증진, 평생 고객화, 잠재 고객 활성화 등 적극적인 고객 관리 활동에 초점을 맞춘다. 대부분 고객 세분화를 토대로 고객 전담 사업부나 팀을 운영하고 있으며, 고객 관계 관리나 솔루션 개발 등과 같은 고객 만족 제고를 위한 활동을 중시하는 문화를 창출한다. IBM이나, 통합 금융 솔루션 서비스를 제공하는 금융 회사들이 대표적인 예라고 할 수 있다.

물론, 이러한 비교는 제품 중심 기업과 고객 중심 기업이라는 양극단을 비교한 것이다. 산업 특성이나 경쟁 상황, 시장·고객 요구 등 기업들이 처한 경영 환경이 다르기 때문에 모든 기업들이 반드시 고객 중심 조직 구조를 추구할 필요는 없다. 그러나, 분명한 것은 오늘날 대부분의 사업 영역에서 지금보다는 더 고객 지향적인 방향으로 조직 구조를 바꾸어 가야 한다는 점이다. 조직 구조 설계시 중심이 되는 원칙으로 고객 지향성이 부각되는 이유들을 구체적으로 살펴 보자 .


왜 고객 중심 구조인가?
　
● 분산된 고객 접점을 단일 창구로

과거 제품 중심의 사업부 체제에서는 동일 고객에게 여러 사업부의 영업 사원이 중복적으로 접촉하는 혼란스러운 상황이 발생할 가능성이 높다. 이는 고객 접점의 분산을 가져올 뿐만 아니라, 개별 조직들이 전체 최적화보다는 부분 최적화를 위해 불필요한 경쟁을 하게 되는 비효율적인 조직 운영을 초래할 수 있다. 또한, 고객에 대한 깊이 있는 정보가 여러 조직에 흩어져 체계적으로 축적되기가 어렵기 때문에, 통합적인 관점에서 고객의 가치를 극대화시키기 위한 마케팅 활동을 전개하는 데에도 한계가 있다.

물론, 고객들이 제품별로 전문화된 별도의 조직으로부터 상품이나 서비스를 각각 공급받기를 원한다면, 고객 창구를 통합하여 단일화할 필요는 없을 것이다. 그러나, 점점 더 많은 고객들이 여러 제품들을 하나의 업체에게서 구매할 때 거래 협상과 커뮤니케이션을 일관되게 진행할 수 있는 단일 접점(Single Contact Point)을 원하고 있다. 이런 이유 때문에 많은 기업들이 고객의 입장에서 보다 효율적으로 업무를 처리하기 위해, 단일 조직이 고객에 접근하도록 고객을 기준으로 조직 단위를 설계하고 있는 것이다.

예를 들어, Wal-Mart에 비누, 세제, 식품 등 여러 제품들을 공급하고 있었던 P&G는 제품별 판매 담당자들을 묶어 80명으로 구성된 Wal-Mart 전담 팀을 구성하였다. 이 팀에서는 Wal-Mart에 납품되는 모든 제품에 대한 영업을 책임졌으며, 재고, 물류 비용, 납기 등을 최소화하기 위해 P&G 공장에서 Wal-Mart 물류 창고로 이동하는 제품의 흐름과 관련된 모든 기능을 동시에 관리하였다. Wal-Mart의 글로벌 시장 진출이 가속화됨에 따라, 현재 이 팀은 250 여 명의 직원들로 확대 운영하여 Wal-Mart의 글로벌 점포를 지원하고 있다.
　
● 단품 구매에서 솔루션 구입으로

단일 제품 구매보다 여러 제품과 서비스가 결합된 솔루션 구매를 선호하는 고객이 점점 증가하고 있다. 단위 제품 또는 제품과 서비스의 단순 결합에만 초점을 두고 너무 협소하게 시장에 접근하는 기업들은 이제 장기적으로 지속 가능한 경쟁우위를 확보하는데 실패할 가능성이 높다. 이미 제품과 서비스는 점차 결합되는 추세에 있으며, 이러한 추세 하에서 기업들은 제품과 서비스를 총체적으로 조합하여 고객에게 진정한 가치를 제공해 줄 수 있는 최적의 솔루션 상품을 개발·판매할 수 있어야 한다. 예를 들어, 트럭 제조 회사는 기존 제품인 트럭에다 낮은 가격에 보험을 제공하거나 여행 등의 정보를 함께 제공함으로써 트럭을 사용하는 기간 동안 고객의 수송 비용을 절감시켜 주고 효익을 극대화해 줄 수 있는 통합 솔루션을 제공할 수 있어야 한다.

그러나, 과거 제품 중심 구조로 운영하던 기업이 솔루션 제공자로 변신하기란 결코 쉬운 일이 아니다. 일반적으로 제품 중심 조직은 제품 단위별로 조직이 구조화되어 있어 사업 계획 수립, 자원 배분, 고객 관계 구축 활동 등 모든 경영 활동과 의사 결정 체계가 제품 위주로 이루어진다. 예를 들어, 제품별 사업부제의 경우, 제품 개발 단계에서부터 회사 전체적인 관점보다는 단위 제품 자체의 가치를 최대화하는 방향으로 조직이 운영될 가능성이 높다.

이러한 기업이 솔루션 전략을 전개하기 위해서는 기존의 제품 중심적인 조직 형태를 탈피해야 한다. 지금까지의 제품 중심적인 관행에 의문을 던지고, 고객을 중심에 놓고 제품 라인별로 형성된 책임 관계를 재조정하여 솔루션 지향형 조직을 구축할 필요가 있다. 실제로 IBM, P&G, HP, Nokia, Citibank 등 상당수 기업들이 기존의 제품 중심적인 구조와 관행을 타파하고 솔루션 사업에 적합한 조직으로 구조를 재편하였다. 이들 기업은 통합된 솔루션을 개발, 제공하는 강력한 전방 조직(Front-end Unit)을 구축하고, 기존의 제품 라인별 단위 조직들은 후방 구조(Back-end Unit)가 되어 전방 조직을 지원하는 역할을 수행하도록 했다.
　
● 전략적 파트너십 관계 구축

불과 얼마 전까지만 해도 구매업체 입장에서 가장 중요한 구매 목표는 다수의 공급업체를 놓고 상대적으로 적은 비용으로 구매를 성사시키는 것이었다. 그러나, 비용뿐만 아니라, 설계, 개발, 납기 등에서 공급업체 역할의 중요성이 증대되면서, 공급업체와의 공조 체제 확립이 경쟁 우위의 중요한 요건으로 부각되고 있다. 이에 기업들은 소수 안정적인 공급업체와 전략적 파트너십 관계를 형성하면서 공급업체를 정예화하는 방향으로 변화하고 있다. 예를 들어, PC 시장 점유율 세계 1위 업체인 Dell의 경우, 최근 몇 년 동안 공급업체의 수를 지속적으로 감소시키면서 핵심 업체와의 공조 체제를 강화한 결과, 구매 비용 절감이나 납기 단축 등 가시적인 성과를 거둘 수 있었다.

공급업체의 정예화와 장기 파트너십 관계가 강조되고 있는 B2B 시장의 변화 속에서 공급업체는 보다 고객 대응력을 강화할 수 있는 고객 밀착 경영이 요구된다. 특히, 글로벌 시장으로 진출할 때 고객사들은 자신들이 세계 어느 곳에 지사를 설립하더라도 고품질의 일관된 제품·서비스가 제공될 수 있기를 원한다. 따라서, 공급업체 입장에서는 고객 전담 조직들을 구축하여 국가간, 지역간 조정을 통해 통합적인 서비스를 효과적으로 제공할 수 있어야 한다. 만약 전세계에 있는 공급사의 영업담당자들 10명이 서로 다른 10 가지 서비스 수준을 공급하고 있다면, 고객들은 일관성 없는 서비스에 실망하게 되어 결국 경쟁사로 거래 관계를 옮기려고 할 것이다.

예를 들어, Ford, GM, Daimler Chrysler 등과 같은 완성차 업체에 납품하는 자동차 부품업체들의 경우, 제품 개발 단계에서부터 긴밀한 고객 지원을 수행하기 위해 고객별 팀들을 구성하여 운영하는 경우가 많다. 이런 팀들을 만드는 목적은 고객의 요구에 따라 맞춤식으로 제품을 공급하고, 고객이 새로운 자동차 플랫폼을 개발할 경우에 필요한 신제품의 설계와 개발 과정을 통합, 조정하기 위한 것이다.
　

고객 중심 구조의 조직 유형

고객 지향성을 강화할 수 있는 조직 구조 유형은 공식화 정도, 책임과 권한, 관리의 어려움과 복잡성 등에 따라 크게 여섯 가지 형태로 분류할 수 있다(<그림> 참고). 고객 지향성을 보다 강화하는 구조일수록 고객 접점에 있는 조직의 책임과 권한이 증대되지만, 기존의 제품, 기능 조직과의 연계 측면에서 조직 내부의 복잡성이 증가할 가능성이 높다.

● 하위 레벨의 고객 지향성

먼저 비공식·자발적 네트워킹과 IT 기반 네트워킹은 기존의 조직 구조를 그대로 유지한 채, 고객과의 비공식적인 네크워킹 활동을 강화하거나 IT 기술을 활용하여 고객과의 커뮤니케이션 창구만을 일원화하는 형태이다. 예를 들어, Nestle는 P&G처럼 Wal-Mart나 Carrefour와 같은 대형 고객별로 별도의 고객팀을 운영하고 있지 않다. 기존의 제품별 사업부 체계를 그대로 유지하는 대신, Nestle의 지역 책임 관리자와 Wal-Mart 담당 관리자들이 일상적으로 Wal-Mart에 대한 정보와 아이디어를 서로 교환한다. 이는 Wal-Mart나 Carrefour와 같은 글로벌 고객에 대응하는 데 있어 비공식적인 네트워크만으로도 충분하다고 판단한 결과이다.

● 중간 레벨의 고객 지향성

다음으로 보다 더 고객 지향성을 강화하기 위한 조직 유형은 비공식적인 조정을 넘어 미래 매출 비중과 전략적 중요도가 크다고 판단되는 핵심 고객을 대상으로 공식적인 고객팀 조직(Key Account Management Team)을 신설하는 경우이다. 이 핵심 고객 전담 팀의 주요 미션은 단일화된 창구를 통해 여러 제품과 서비스를 묶어 고객에게 통합된 맞춤형 서비스를 제공하는 것이다. 예를 들어, Citibank는 여러 사업부에서 생산되는 금융 상품들을 통합 솔루션 형태로 판매하기 위해 450개 이상의 우수 고객 팀(Gold Customer Management Team)을 운영하고 있다. 또한, 고기능 화학 제품을 생산하는 독일의 Degussa는 주요 고객 중 하나인 DaimlerChrysler 담당 고객팀을 신설하여 제품 개발 단계부터 고객과 긴밀한 파트너십을 형성하고 있다.

Citibank처럼 고객팀이 수 백 개에 이르는 경우, 고객 접점 단위 조직들의 권한과 책임을 보다 강화하기 위해 고객 조정자(Customer Integrator)를 두는 경우도 있다. 이 고객 조정자의 역할은 크게 세 가지이다. 첫째, 이들은 제품 책임자, 지역 책임자 등으로 구성된 경영진에 고객과 고객팀의 목소리를 대변하면서 고객 포트폴리오를 관리하는 역할을 수행한다. 둘째, 제품 조직과 고객 조직 사이의 갈등이나 고객팀들간의 충돌을 조정하는 역할도 고객 조정자가 해야 할 일이다. 셋째, 고객 조정자는 교육 프로그램 설계, 고객 정보 시스템 구축, 고객 중심의 손익 관리 등 고객팀을 지원할 수 있는 경영 인프라를 구축하는 역할도 담당한다.
　
● 상위 레벨의 고객 지향성

고객 조직에 더욱 큰 힘을 실어 주기 위한 다음 단계의 조직 형태는 팀 수준을 넘어 조직의 상부 구조를 고객을 중심에 놓고 설계하는 것이다. 제품 라인이나 지역 라인 조직과 필적할 정도의 수준으로 고객별 또는 산업별 조직을 운영하면서 매트릭스 형태로 운영하는 조직이 한 예가 될 수 있다. 더 나아가 가장 완성된 형태의 고객 중심 구조는 IBM처럼 고객 세분화를 토대로 고객별 사업부제(CBU : Customer Business Unit)를 운영하는 것이다. 고객을 중심에 놓고 설계된 이 고객 사업부 내에는 기존의 제품, 기능, 지역 조직이 모두 포함되어 있으며, 하나의 독립된 이익 센터로 운영된다.

지속적인 성과 하락으로 파산의 위기에 직면했던 IBM이 새롭게 정립된 비전과 전략적 목표를 효과적으로 달성하기 위해 고객 중심 조직 체계로 전환했던 사례를 살펴 보자. IBM의 전임 CEO인 Gerstner가 취임할 당시, IBM 조직은 지역과 제품 중심의 조직으로 운영되는 과정에서 고객보다 조직 내부의 세력 다툼에 관심을 쏟고 있었고, 시장 지배력에 사로 잡혀 외부 시장 변화에 점점 둔감해졌다. 그 결과 동일한 고객이라고 할지라도 새로운 지역에 진출하면 지역을 담당하는 새로운 IBM 조직과 다시 관계를 형성해야 했고, 이로 인해 시장 대응력 약화나 내부 자원 활용상의 제약 문제가 발생하였다. 이런 문제점을 해결하기 위해 Gerstner는 지역과 제품 중심의 조직을 고객과 시장 중심으로 재편하여 고객군을 12개 그룹으로 구분하고, 각 그룹에 예산과 인력에 관한 권한과 책임을 부여하였다. 지역 책임자들의 반발이 심했으나, 원칙의 재정립, 리더십 정비, 시스템의 개선 등 지속적인 실행을 통해 동사는 위기를 극복하여 성과를 극대화할 수 있었다.

‘구조는 전략을 따른다(Structure follows strategy)’라는 저명한 경영학자 Chandler의 말처럼, 조직 구조 설계는 기본적으로 사업 전략에 대한 충분한 이해에서 출발한다. 고객 지향적인 방향으로 조직 구조의 변화를 추진하는 것 역시, 그 출발점은 전략의 변화에 있다. 특히, 기업이 추구하는 솔루션 전략에 따라 요구되는 제품과 서비스의 수평적인 연계 정도가 다르기 때문에, 어떤 옵션을 선택해야 하는가의 문제는 솔루션 전략의 실행력 제고라는 측면에서 판단해야 한다. 예를 들어, 향후 지향하는 솔루션의 형태가 단순히 여러 제품을 묶어서 파는 단순 패키지 상품인지, 아니면 제품은 물론 디자인, 교육, 컨설팅, 금융 등과 같은 서비스가 서로 복잡하게 결합된 상품인지에 따라 요구되는 고객 지향성이 다르다. 또한, 고객이 솔루션 형태로 동시에 제공받길 원하는 제품의 범위가 어느 정도인지, 전체 매출액에서 솔루션이 차지하는 비중이 어느 정도인지 등도 고객 중심 조직으로의 전환에 있어 고려해야 할 중요한 사항이다.

　
경영의 초점을 고객 중심으로

조직 구조 설계 분야의 저명한 경영학자인 Galbraith 교수에 따르면, 보다 고객 지향적인 조직으로 구조를 전환하는데 있어 가장 큰 장벽은 ‘우리 회사는 현재도 충분히 고객을 최우선 순위에 놓고 고객 중심적으로 운영되고 있다’는 잘못된 믿음이라고 한다. 고객 만족 경영이 기업 경영의 중심 화두가 된 지도 10년이 넘게 지났으며, 대부분의 기업들은 정기적인 고객 만족도 서베이를 통해 자사 제품이나 서비스에 대한 고객 만족 수준을 파악하고 있다. 또한, 고객 지향적인 제품 개발을 위해 제품을 기획하는 단계에서부터 고객의 니즈를 반영하려는 기업들도 상당수이다. 이러한 활동들로 인해 실제 제품 중심으로 조직이 운영되고 있음에도, 경영진들이 경영의 중심에 고객이 자리잡고 있다는 오해를 하기 쉽다. 그러나, 오랜 동안 고객 만족 그 자체만을 강조해 온 것은 아닌지, 지금의 조직 구조가 고객의 요구보다는 조직 내부 운영의 편의성이나 기존의 사고 틀에서 만들어진 관성의 힘에 의해 설계·운영되고 있는 것은 아닌지를 다시 한번 되짚어 볼 필요가 있다. -끝-