LG경제연구원에 오신 것을 환영합니다.

치열해 지는 경영 환경 속에서 새로운 시장 기회를 한발 앞서 포착하고 선점하려면 새로운 시각과 통찰력을 갖추고 창의적으로 움직일 수 있는 인재가 필요하다. 4Cs로 표현되는 창의적 인재의 조건에 대해 살펴 보자.

‘21세기에 고정불변의 영원한 경쟁 우위란 없다. 오직 지속적으로 새로운 경쟁 우위를 찾아 내고 개발하는 기업만이 성공할 것이다. 이것이야말로 21세기의 새로운 경쟁 우위다.’ 경영 전략의 대가인 마이클 포터의 주장이다. 기업간 기술 격차가 줄어들고 정보가 순식간에 확산되는 최근의 경영 환경 속에서 더 이상 모방과 작은 개선만으로는 기업 경쟁력을 유지할 수 없다는 뜻이다. 이제 경쟁자보다 한발 앞서 시장 기회를 포착하고 차별화된 새로운 가치로 시장을 선점·주도하는 조직의 창의적 역량이 보다 중요해진 시대인 것이다.

창의적 역량 강화를 위한 방안으로는 신사업 전담팀 가동, 시장 동향 모니터링 메커니즘 구축 등 여러 가지를 생각해 볼 수 있다. 그러나 아무리 다양한 제도와 인프라를 구축한다 할지라도 이러한 제반 활동을 주도하는 사람들이 창의적으로 생각하고 행동할 수 없다면 본질적인 변화는 이루어지기 어려울 것이다. 조직 창의성 분야 전문가인 앤 커밍스와 그레그 올드햄은 ‘조직의 창의적 역량은 근본적으로 내부 구성원들이 얼마나 창의적이냐에 따라 달라진다.’라고 지적한 바 있다. 결국 조직의 창의적 역량 강화를 위해서는 창의적 인재의 확보가 필수 불가결한 전제 조건이라 하겠다.

그렇다면 창의적 인재가 갖추어야 할 요건과 이를 갖추기 위한 방안은 무엇일까? 4Cs(Compassion, Conception, Controversy, Commitment)라는 측면에서 구체적으로 살펴 보도록 하자(<그림> 참조).


1. Compassion: 고객과의 공감에 탁월한 인재

첫째, 창의적 인재란 무엇보다 고객의 입장에서 필요한 것이 무엇인지를 파악하는 능력이 탁월한 인재다. 기업이 필요로 하는 창의적 인재란 단순히 새롭고 톡톡 튀는 아이디어를 만들어 내는 인재를 의미하지 않는다. 새로울 뿐 아니라 고객에게 실제로 유용하고 쓸모 있는 아이디어를 창출해 내는 인재야말로 창의적이라고 할 수 있을 것이다.


● 현장으로 나가야 한다

고객과의 공감에 탁월한 역량을 갖출 수 있으려면 무엇보다 고객과 직접적인 교류를 자주 가질 수 있어야 한다. 즉 시장 동향 보고서나 리서치 결과 등 이차적인 자료에 의존하기 보다, 고객이 실제 현장에서 어떻게 느끼고 있는지 직접 체험할 수 있어야 한다. 이때 주의해야 할 점은 고객이 하는 ‘말’도 중요하지만, 이보다는 고객이 처한 상황과 입장을 이해하는 데 관심을 가질 필요가 있다는 점이다. 여러 조사 결과에 따르면, 고객들은 실제 자신들이 원하는 것을 잘 모르는 경우가 많다고 한다. IBM이 소형 컴퓨터 시장에 진입하지 않아 낭패를 보았던 것도 당시 고객들이 ‘소형 컴퓨터가 왜 필요하지? 의미 없다.’라는 반응을 보였기 때문이었다. 따라서 고객의 겉으로 드러난 말에 지나치게 신경을 쓰기 보다, 고객이 처한 상황과 입장에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로 ‘내가 고객이라면 어떤 제품이 필요할까?’의 방식으로 접근할 수 있어야 할 것이다.


2. Conception: 풍부한 상상력을 갖춘 인재

둘째, 창의적 인재는 풍부한 상상력을 바탕으로 고객들의 니즈를 만족시키기 위한 다양한 대안을 제시할 수 있는 인재이다. 풍부한 상상력이란 틀에 박힌 고정관념에서 탈피하여 자신의 다양한 지식과 경험을 창조적으로 결합시킬 수 있는 능력을 뜻한다. 즉 다른 분야에서 활용되고 있는 아이디어나 기술을 자신이 고민하고 있는 분야에 적용시켜 볼 수 있는 사고 능력이다. 이러한 능력은 기존의 방식으로 해결되지 않는 문제에 대해 다른 방식으로 접근할 수 있도록 해 주는 등 문제 해결 능력을 강화해 준다.

한 예로 HP의 경우를 보자. HP 구매 담당자인 코리 빌링턴은 업무 효율화 방안에 대해 깊이 고민하던 중 음식점에서의 가장 기본적인 다섯 가지 동작, ‘주문, 조리, 서빙, 먹기, 계산’ 관련 연구를 접하게 되었다. 이는 다섯 가지 동작 순서를 다양하게 조합하여 고객 및 음식점에 최적의 순서를 제시하는 것이었는데, 코리 빌링턴은 이로부터 자신의 문제를 해결할 실마리를 찾게 되었다. 즉 음식점 연구와 유사한 방법으로 영업 등 각 분야 주요 업무 행동을 분류, 새로운 공급망 규칙을 만들어 냈다. 이를 통해 HP는 기존의 구매 및 관리 업무를 더욱 효율적으로 수행해 낼 수 있게 되었다.


● T자형 지식과 경험을 적극 쌓아야

‘아는 만큼 보인다’는 말이 있듯이 풍부한 상상력 발휘를 위해선 다양한 지식과 경험들을 습득할 수 있어야 한다. 즉 자신의 업무 영역에 대한 깊이 있는 전문 지식과 함께(I자형) 다른 업무 영역이나 교양 분야에 대한 폭 넓은 지식(-자형)의 습득이 필수적이다.

특히 ‘우물 안 개구리’라는 말처럼 자신의 담당 영역에만 충실한 사람은 고지식한 사고에서 벗어나기 어렵다. 보다 창의적인 사고를 할 수 있으려면 다른 분야 동료와의 지속적인 교류, 철학이나 역사, 예술사 등 교양 서적 탐독, 스포츠 활동이나 악기 연주 등 다양한 활동을 통해 자신의 지식과 경험 기반을 확대하는 데 노력을 기울일 필요가 있다.

최근 일부 기업들은 채용 시 창의적 인재를 확보하기 위해 특정 분야의 전문적 역량을 갖추고 있으면서 동시에 악기를 한 두개 정도 다룰 수 있는 사람을 뽑는다고 하는 데, 이 역시 다양한 분야의 경험이 창의성 발휘에 중요하다는 판단 때문이라 하겠다.


3. Controversy: 창조적 논쟁을 즐기는 인재

셋째, 창의적 인재란 다른 구성원들과 적극적인 논쟁을 즐기는 인재다. 논쟁은 구성원들간 갈등을 유발하는 등 부정적인 측면이 많은 것으로 인식되고 있지만, 적정 수준의 갈등은 창의적 대안 마련에 있어 반드시 필요한 요소이다. 창조적인 논쟁이 벌어질 경우, 구성원들은 상호간 아이디어를 토론하는 과정에서 상대편의 아이디어를 자신의 것과 하나로 엮어 새로운 주장을 발전시키게 되는 등 아이디어 창출의 상승 효과가 나타나게 된다. 그 결과 훨씬 더 많은 아이디어가 나오게 될 뿐 아니라 이렇게 도출된 대안은 여러 아이디어를 포괄하기 때문에 실현 가능성도 더 높아지게 된다. 그러므로 조직에 필요한 창의적 인재란 본인의 풍부한 상상력을 십분 활용함은 물론, 이러한 창조적인 논쟁을 효과적으로 유도함으로써 보다 좋은 아이디어를 창출해 낼 수 있는 인재여야 할 것이다.

한 예로 제록스 PARC의 로버트 테일러는 딜러 미팅(Dealer Meeting)을 고안하여 구성원들간 열띤 논쟁을 이끌어 냈다. 딜러 미팅은 매주 ‘딜러’로 지정된 사람이 주제와 토론 규칙을 정한 후 아이디어를 제시하면, 다른 사람들이 딜러의 아이디어를 평가할 뿐 아니라 대안까지 제시하는 형태로 진행되었는데 이를 통해 주제별로 보다 창의적이고 현실적인 아이디어를 도출해 낼 수 있었다 한다.


● 갈등을 극복해야 한다

일반적으로 사람들이 논쟁을 기피하는 이유는 어떤 연유에서든 다른 사람들과 껄끄러운 반목 상태에 처하는 것을 부담스러워 하기 때문이다. 그러나 갈등을 부담스러워 해서는 다른 구성원들과의 아이디어 평가 및 공유를 통한 새로운 아이디어 재창출이란 불가능하다.

생산적이고도 창조적인 논쟁을 즐길 수 있으려면 무엇보다 ‘갈등이란 필연적으로 발생할 수밖에 없는 것이며 궁극적으로 탁월한 성과 창출에 기여하는 것’이라는 인식 하에 갈등에 보다 적극적으로 대처할 수 있어야 한다. 즉 상대방의 마음이 상할까 눈치 보느라 반대 의견을 내세우지 못해서는 곤란하며, ‘No’라는 대답이 필요할 때 ‘No’라고 이야기 할 수 있어야 한다. 또한 반대나 비판이 있을 것을 충분히 감수하고 용기 있게 자신의 의견을 당당히 내세울 수 있어야 한다. 한 마디 반론에 기죽지 않고 재반론할 배짱도 필요하다.

3M 등 창의적인 조직으로 잘 알려진 기업의 구성원들은 이러한 갈등 상황에 대한 내성이 높을 뿐더러 자신의 주장을 내세우고 상대방의 의견을 조목조목 평가하는 데서 발생하는 갈등을 당연한 것으로 여긴다고 한다. 그렇기에 논쟁이 벌어지면 의견 충돌로 인해 때로 살풍경이 벌어지지만 결론적으로는 가장 최고의 아이디어를 발굴할 수 있었다고 한다.

주의해야 할 점은 논쟁 과정에서 발생하는 이러한 갈등이 개인적인 다툼 등 감정적 갈등으로 비화되지 않도록 해야 한다. 업무상 의견 차이에 따른 갈등과 달리 상호간 감정적 갈등으로 인해 마음이 상해 버릴 경우, 아이디어 창출은 고사하고 향후 논쟁에 임하려는 의지 자체를 꺾어 버릴 수 있기 때문이다.

감정적 갈등을 최소화하기 위해서는 우선 상대방의 의견을 경청하는 자세가 필요하다. 커뮤니케이션의 대가인 데일 카네기는 ‘사람은 상대방이 자신의 말을 경청할 때, 존중 받고 있다고 느낀다.’라고 말한 바 있다. 즉, 자신의 말에 주의를 기울이지 않거나 중간에 말을 끊어 버릴 경우, 자신을 무시한다고 느껴 심할 경우 상대방에게 적대감까지 가질 수도 있다는 것이다. 이 경우 원활한 토론이 이루어지기 어려움은 당연한 일이다. 그러므로 토론에 임할 경우, 상대방의 의견 중 이해가 가지 않는 부분에 대해 질문을 하는 등 관심을 보임으로써 상대방의 의견을 제대로 듣고 있음을 알려 주는 것도 필요하다.


4. Commitment: 끝없는 열정을 갖춘 인재

넷째, 창의적 인재란 자신의 아이디어를 구체적으로 실행해 옮기는데 끊임없는 열정을 가진 인재다.
흔히 창의성을 언급할 때 사람들은 번뜩이는 아이디어를 제시하는 능력에 국한하여 말하는 경향을 보인다. 그러나 조직에서 창의성을 중시하는 이유는 그 실현 가능성에 무게 비중을 두기 때문이다. 아무리 좋은 아이디어라도 실현되지 않고 사장된다면, 애초에 만들어질 필요조차 없었을 것이다. 또한 아무리 좋은 아이디어라 할 지라도 아이디어를 창출해 낸 당사자가 끊임없는 관심을 기울이지 않으면 그 아이디어는 어느 순간 소리 소문 없이 사라질 가능성이 높다. 실행 과정에서 다양한 난관에 부딪힐 경우, 아이디어 창출자 본인이 아닌 바에야 애착을 가지고 문제 해결을 위해 심혈을 기울일만한 사람은 많지 않기 때문이다.

그러므로 진정한 창의적 인재란 아이디어 창출은 물론, 어미 새가 알을 품어 부화시키듯 자신의 아이디어에 책임감을 가지고 실체화 될 때까지 지속적인 관심과 노력을 기울이는 인재라 할 것이다. 동일한 맥락에서 ‘역발상의 법칙(Weird Ideas That Work)’의 저자인 로버트 서튼은 조직 내 다양한 창의적 노력이 실제 성과로 구현되기 위해서는 상사가 개발을 그만두라 명령하는 순간에 몰래 숨어서라도 아이디어를 제품화하는 데 주력하는 열정적인 인재가 필요하다고 말한 바 있다.

한 예로 일본의 악기 제조 회사 야마하의 관리자인 아사히의 경우를 보자. 아사히는 ‘빛나는 기타’라는 새로운 제품을 고안하여 영업부와 개발부에 제안했으나 ‘이게 무슨 악기냐’는 말만 듣고 취급을 거부 당했다. 그러나 아사히는 자신의 아이디어를 포기하지 않고 인터넷 판로 개척, 샘플 생산을 위한 상사 설득 등 동분서주하며 마침내 상품화하는 데 성공하였다. 결국 이렇게 만들어진 ‘빛나는 기타’는 업계 최고의 히트 상품으로 자리매김하며 야마하의 명성을 높이는 데 기여하였다고 한다.


● 실패를 심각하게 생각하지 말아야: 빨리 배우고 버려라

사람의 열정을 가장 빨리 꺼뜨리는 요인 중 하나는 절망과 포기다. 자신의 아이디어 실현에 열정을 가지고 끝까지 추구할 수 있으려면, 강력한 자신감을 바탕으로 ‘실패쯤이야… 다시 다른 방법으로 해 보면 되지’라며 가볍게 넘겨버릴 수 있어야 한다. 같은 실수를 반복하지 않도록 실패 원인을 학습한 후 다시 새로운 도전을 하면 되는 것이다. 혼다 자동차 창업주인 혼다 소이치로는 ‘성공이란 99%를 차지하는 실패를 통해 얻을 수 있는 1%의 결과’라고 말하며 새로운 시도를 통해 성과를 얻어 내는 데 있어 실패는 필수불가결한 것이라고 지적한 바 있다. 새로운 아이디어를 구체적인 성과물로 전환하는 것이 결코 쉬운 일은 아니지만, 7전 8기라는 말이 있는 것처럼 실패를 두려워 않고 끊임없이 도전할 때 성공의 열매를 거둘 수 있을 것이다.


● 조력자를 찾아라

그러나 실패를 두려워 하지 않는 사람은 없으며 실제 실패 상황에 부딪혔을 때 심적 타격을 받지 않는 사람도 거의 없다. 이러한 상황에서 심리적 안정을 재빨리 되찾고 재도전에 임할 수 있으려면 무엇보다 자신을 믿고 인정해 주는 조력자를 찾는 것이 중요하다. 여러 조사에 따르면, 한 사람이 실패했을 때에도 그가 성공할 것을 믿어주는 사람이 있을 경우 성공 가능성이 더 높다고 한다. 안정적인 신뢰 관계로부터 오는 심리적 안정감과 여유로 인해, 새로운 것을 시도할 때 실패가 두려워 주저하는 마음이 많이 줄어 들어 보다 과감하고도 지속적인 노력을 기울일 수 있게 되기 때문이다.


조직 풍토 중요

창의성이란 선천적으로 타고 나는 부분도 있지만 후천적으로 얼마든지 개발 가능하다. 구성원의 창의성을 강화하기 위해서는 우선적으로 개인 본인의 노력이 가장 중요할 것이다. ‘말을 물가로 강제로 끌고 온다고 물을 먹일 수 있는 것은 아니다.’라는 말처럼, 스스로의 자발적 의지 없이 개인의 발전이 이루어지기란 어렵기 때문이다. 그러나 한 개인을 그가 속한 조직 풍토와 분리해서 생각할 수는 없다. 예컨대 위계적이고 권위적인 조직 분위기 속에서 개인이 창의성을 발휘하고 개발하기란 쉽지 않을 것이 분명하다. 기존 방식과 다른 창의적인 아이디어에 대해 상사가 ‘쓸 데 없는 소리’라며 일축해 버릴 경우, 다시금 새로운 제안을 할 구성원은 찾아 보기 어려울 것이다.

향후 기업이 창의적 역량을 강화하기 위해서는 개인의 자율성과 책임 중시, 다양성의 인정, 도전과 실패에 대한 적극적 장려 및 보상, 현장 지원적인 리더십 개발 등 각 구성원들이 창의성을 보다 적극적으로 개발하고 발휘할 수 있도록 조직 풍토를 조성하는 데 심혈을 기울여야 할 것이다. -끝-